博客首页|TW首页| 同事录|业界社区
2015-07-15

本文作者庄帅(百联咨询创始人、百读社社长),转载请注明出处。百读社社长微博:http://weibo.com/zhuangshuai,微信公众号:庄帅(izhuangshuai)

上个周六(7月11日)许多人的朋友圈基本上被百度新闻和极客公园请来的美国GoFast喷气式背包刷屏了,我当时在现场发了几张照片后,很快被许多朋友复制转发并假装在现场,可见喷气式背包的魅力。而我第一次见喷气式背包实际上是在五月热播的《明日世界》的科幻片里,那个执着的小男孩费尽心血做的喷气式背包在演示时居然失败了,最后被人带到明日世界被机械机器人修理好后飞了几分钟,那amazing的画面让人心驰神往……

GoFast的试飞非常成功,短短三十秒引来疯狂的欢呼!作为应用电子技术专业的我则再次回到这款喷气式背包展台,隔着防护栏仔细研究,发现它由三个类似缩小版的煤气罐组成,中间据说是加油的油罐,旁边是喷气罐,连着三个罐子的是一条管子和类似液压器的部件。原理看起来还是比较简单,但是制作这么个样品耗资近100万美金,飞行时间也就是短短的三十秒,从视频来看目前估计都是通过出席各种会议表演来盈利了。

不过作为从业超过十年的老电商人,倒是让我想到电商的物流配送能不能应用这项技术,包括像百度外卖这样的新兴O2O平台,毕竟北京和上海外卖量很大,但是现在骑着小电动送货的方式实在让人忍不住吐槽O2O实际上只是多了更多京东式的物流公司罢了。只是喷气式背包想应用在这个领域要解决的问题还蛮多:

1、要支持更多的重量,毕竟携带的物品量加上一个人才能成为飞行的配送机,怎么地也得300斤吧。

2、飞行时间提高到十分钟,现在三十秒可以飞400米,一分钟800米,十分钟8公里,在北京五环内飞着送十几户应该可以了,中间加几次油还可以多飞几十户。

3、降低噪音,这个恐怕是难度最大的,我在现场距离四十米都要捂着耳朵,否则那噪音真心受不了。如果头顶听到呜呜的轰鸣声,证明你的快递到了!

4、人身安全问题,听GoFast的创始人介绍,随便一下都是各种骨折的,那快递员真成高危行业了。《明日世界》经过三十年发展的喷气式背包体积小巧,而且几乎没有噪音,另外意外发生时可以生成像小白那样包裹全身的安全气囊,这样才让意外对人的损伤降至最低。

5、更容易使用,现在的GOFAST喷气式背包专业飞行员都需要最少200次的练习才能使用,那么普通人要培训多久才能使用还不得而知。

6、成本需要更低,我现在看到的喷气式背包耗资百万美元,用来做做表演获得高额出场费还是可以的,用来送快递简直了!

还有一个更重要的问题就是政策了,中国现在低空开放还没完全确认,也没有明确的法律法规对这样的飞行器进行管理。综合这些问题或许喷气式背包用来送快递改变现有电商的物流模式还有很长的路要走,但不是不可能。另外还有一个已经开始送快递的无人机倒是给了不少解决方案:

1、成本越来越低,大疆属于中高端也就是万元以内,唯度的已经可以做到2000多元。这样看来快递员一个月底薪就可以换个无人机了。而且无人机可以设置自动路线飞行,也就是一个人可以操控多架无人机,人力成本大大降低。

2、自动避让技术让人很难击落无人机,没去参加百度新闻和极客公园这个“新飞行时代”的活动前,我也担心无人机送货时被击落,参加了解才知道无人机本身有自动避让技术,要击中它不是一般人能做到的。

其它更多关于无人机技术就不多探讨了,不过我思考随着喷气式背包和无人机技术的持续发展,电商物流模式会真正进入人人快递的模式,也就是我们很多人都可以买一架无人机,然后停在仓库抢单,坐在家里或者办公室根据设置好配送路线进行送货,这个过程还可以通过无人机的摄像头认识买家交朋友,社交物流两不误。电商的重物流投资模式也不再是竞争门槛,社会化物流可以让物流成本大大降低,现有电商格局将被真正颠覆,或许这样的构想也就是五年内将要发生的事情……

非常欢迎也在靠谱实践和研究O2O的朋友们能通过以下的二维码关注我的微信交流,或者直接搜索:izhuangshuai,期待您的建议和意见,共同在互联网+时代进行持续的创新商业模式的探索。

2015-06-23

本文作者庄帅(百联咨询创始人、百读社社长),转载请注明出处。百读社社长微博:http://weibo.com/zhuangshuai,微信公众号:庄帅(izhuangshuai)

对于王健林这次换万达电商CEO,有一句话表达的意思我觉得算是说到核心了:万达之前请的CEO只会卖货,根本不知道怎么做O2O!

作为百联咨询的创始人兼高级顾问,我们先从王健林所有的公开讲话和视频分析,其实他的风格确实很军事化,说一不二,雷厉风行,注重结果!在成熟的线下商业体系里,这个风格带来出来的团队执行力很强,目标明确成效斐然。不过以我在O2O和互联网领域的实践以及服务的O2O咨询规划项目来分析,王的这种风格在变化特别快,而且创新很强的业务上并不占太多优势,这是因为要结果是有个逻辑关系的,这个关系我的总结是:结果来自于人的行为,人的行为来自于人的思维,所以思维决定行为,行为决定结果……

王健林的思维是军事化的,这种思维是不是有利于O2O?京东刘强东、阿里马云、腾讯马化腾也是到最近一两年才真正在战略和布局上想得越来越明白,并陆续有落地实践的项目(如京东到家、马云的菜鸟和银泰、微信支付的O2O场景应用以及各种收购和投资的微店)。我想表达的是,王健林要先自我完成洗脑,完全转变思维来做万达的O2O。

第一步要洗的脑是不要迷信技术。两任CEO全部是技术背景,董策是我2009年在走秀网的同事,当时他任走秀网CTO,后来在北京的佳品网仍然是以分管技术和运营为主导的COO角色。龚义涛自不用说了,拥有GOOGLE和阿里两大公司的技术背景,被挖过来时还在阿里做着技术的角色。

电商或者说O2O技术确实非常重要,但是技术的逻辑和商业的逻辑差别非常大,技术的逻辑是最高效的解决商业问题,可是技术的逻辑在商户与消费者那不一定能够被理解,所以落地执行的效率会下降,商户与消费者的学习成本、时间成本及人力成本等都会上升,达不到预期的效果也是意料之中。这是为什么许多创新业务需要借助外部咨询公司进行规划的原因,不仅苏宁、国美用过专业的咨询公司,连京东在从百亿到千亿的发展阶段也借助过咨询公司来做细致的规划。

当然技术思维也能够造就百度和腾讯这样的互联网公司,但是他们的主要盈利模式仍然以信息服务为主(广告和游戏),并不是基于商家交易为主。这也印证百度和腾讯在电商业务发展上没有京东和阿里给商家和消费者的商业体验更好,这两家均是先有技术主导的“互联网产品”,然后在这样的“互联网产品”技术逻辑下再来延伸商业(电商)的部分。

举个例子或许会更容易理解一些:微信第一版是取代短信的,然后增加语音,对接QQ的离线信息,公众号平台用于传递更复杂的图文和视频信息,整个技术架构都是为信息的传递服务的,而且是基于单个个人的;而淘宝的技术架构一开始就是为商家服务和用户的商品购买服务的。微信后面要加上商家和商品的销售就变得异常困难,到现在实际上微信在广义上还仍然只是一个营销平台,卖货这事难度仍然很大,有很大程度上就是先有基于非商业的技术架构后期再来对接商家导致的。这样模式我将它称之为“互联网商业模式倒序发展”,也就是先有用户,怎么赚钱往后再来对接。

腾讯算是家大业大,微信商业化折腾了近三年。内部的微生活、微商户、微购物基本上全军覆没,反而是外围的第三方微店发展势头不错,于是以投资的方式来让商业化程度高的微店平台们接入微信,微信仍然作为“导流”的作用,就是这样这个进程仍然很慢,留给了阿里的淘宝和天猫巨大的时间窗口。这也是马云为什么说“腾讯的一手好牌打坏了!”,从商业逻辑和技术架构的角度来分析,结果是由这个行为导致的,这个行为又是因为腾讯强大的技术和互联网产品思维导致的!

可千万不要再过于迷信技术颠覆一切,前面两个重金请来的CTO来做CEO已经清楚技术思维很难轻松应对万达现有的强大的“商业体系”,万达体系重商业轻技术的干将们估计要很强的商业思维和逻辑才能够HOLD得住,HOLD不住他们,落地执行要结果就成为美好的想像。

第二步要洗的脑是电商思维。王老大口口声声说请来的CEO只会卖货,事实上他们还没来得及卖货就离开了,如果他们能够将万达百货平均单店才1个多亿的规模变成10个亿的规模(我原来所在的王府井百货平均单店业绩超过10亿,雄居中国百货业单店销售业绩之首),估计王老大也会笑得合不拢嘴。

京东的刘强东经过近三年的内部研究终于发现时代变了,不能再用B2C电商的思维来发展,因为O2O真的到来!京东5月份提出来的“京东到家”的目标就是灭掉京东,6月还高调进军服装O2O。(回复“京东”可阅读《京东服装O2O有什么不同?》的深度分析文章)

原来电商无论是B2C还是C2C模式,基本上都是把货采购回来,再利用自建或第三方物流打好包发出去。这个模式的硬伤挺多,电商发展都超过十多年了,大家基本上能够体会其中的硬伤部分,这里就不展开一一分析,有兴趣的可以关注服务号:izhuangshuai回复交流。

京东也好、阿里也罢,当年靠着几百亿的资本和早期的网民红利,硬生生烧出两个电商巨头,而王老大则是把几百亿烧在了建城市综合体上了,其实在所有人眼里,你们都是巨头。万达同样作为一个平台更多要思考的是线下那些一起干的商家们。以社会化的模式要会员必须通过他们、要货必须通过他们、要服务支持还是要通过他们,在我有限的公开资料和经验、经历来分析:万达O2O的核心在于商家,这些商家怎么利用起来?这是洗脑第二步最重要的部分落地思考:

一、商家核心工具要有:万达的商家们这十多年被电商折腾得够呛,京东和阿里却壮大起来了,特别是以百货为主的阿里,这些线下开店的商家投入大的不得了,收益却越来越小!反而是没开店的淘品牌(天猫原创)做得是越来越大,逼得没办法,不投入又不行,一投入又是无底洞。

好不容易盼来个O2O,想来个线上线下各种结合,发现投入更大而且运营更复杂,指望各种百货公司做好O2O,可是他们也在摸索阶段……

其次是服务业商家,先是被团购折磨,现在又被各种到家O2O调戏,所以服务业商家干脆以不变应万变,给补贴就上,要我亏则要好好想想……

那么万达影院敢不敢只在万汇网或飞凡网才有特价影票!?大玩家敢不敢在万汇网和飞凡网上卖充值卡,线上自动提示消费扣减余额,还可以查询玩过什么游戏……

或者考虑做个商家可以生成H5营销页面的小工具,让商家轻松生成营销页面在微信或线下直接让用户扫码宣传;做个商家的记账和二维码扫描支付功能的APP,让商家不仅帮你发展线下会员还能获取销售信息等等……

这些想法真正落地还真都要技术,不过如果没有整体的商业规划,落地执行起来的效果多半也会打折扣,因为形成不了完整的商业模式和持续演变和发展,工具无法形成平台。

O2O的核心思维是服务才是王道。(回复“四种思维”可阅读《四种思维对应的四种王道》,这四种思维分别是零售思维、互联网思维、移动互联网思维和O2O思维)

第三步要洗脑的就是管理模式了。既然成立了独立的万达电商公司,那招来的CEO就是老大,拥有王健林所说的基本权利,那他也应该是被内部团队高度支持信任的,但我从公开资料看到的却是万达手下的高管不相信电商公司CEO做的报告和数据,另外带人再去调研……

是不是要认真的学习和思考互联网公司的企业文化和管理模式呢?这些代表包括京东模式、阿里模式、腾讯模式以及新兴的小米模式。那么什么样的管理模式适合万达电商公司?这确实要上升到企业文化和顶层设计的战略高度,静下心来花上三个月到半年好好学习梳理。如果这个部分不搞定的话,那通过O2O模式落地执行取得预期成效几乎就不太可能了。

因为,文化和管理是用来留人的,留不住人,事就很难做成了。

对于像董策、龚义涛等等这些有资深行业资历和强大技术背景的人来说,一家公司能否留住他们的不是高薪,也不一定是未来巨大的发展前景,更多的是在一家拥有优秀企业文化和管理模式的新平台实现他们的优势和抱负!

文化留人是一个大课题,由于篇幅有限,也不展开细说了,感兴趣关注服务号:izhuangshuai留言讨论吧。

这篇文章写到最后,我们再来聊聊王思聪吧,虽然我不是富二代,但经常说:没有富二代的命但可以有富二代的心!

换做我是王思聪,多数情况下会借助老爸的资金,以投资的形式投几个高大上又有趣、好玩的项目,说不定这些投资的项目有机会做大再对接万达现有的商业系统,不是显得更靠谱和顺利些吗!实际上他现在确实也是这么做的,所以大家也就别起哄要王思聪做这苦逼的万达电商CEO了!

非常欢迎也在靠谱实践和研究O2O的朋友们能通过以下的二维码关注我的微信交流,或者直接搜索:izhuangshuai,期待您的建议和意见,共同在互联网+时代进行持续的创新商业模式的探索。

2015-06-19

文/庄帅(百联咨询创始人、百读社社长)

从去年7月份朋友圈微商爆发,越来越多的企业和品牌开始关注并试水微商,从朋友圈刷屏创造销售神话到被好友避而远之屏蔽拉黑,再到各大电商创建微商平台制定新规则,微商从C2C发展到B2C,但唯一没变的就是微商代理制的商业模式。

实际上,微商代理制的商业模式经过了两个阶段。第一个阶段依旧沿用的是过去传统渠道招代理的套路,传统渠道品牌商招代理最普遍的方式就是囤货,比如订200万的货可以做一级代理,订100万可以做二级代理,所以我们发现许多产品在招代理的同时就签了一个亿的销售额,但是货真的卖出去了吗?并没有,货其实是压在了代理的手中,但是对于品牌商而言货又确确实实是卖出去了,毕竟这些货是代理们用真金白银买的。

所以之前朋友圈微商代理制的做法也是这样,一级代理拿到货后再招二级代理、三级代理,一级一级的向下压货,直到压到最后一层代理没有办法再压货时,最后一个层级的人就开始铺货把货卖出去。在过去,传统品牌这样做的多数都死了,因为他们根本不知道消费者喜欢什么,也不知道货到底卖到哪里去了,没有人反馈给品牌商这些数据,品牌商只知道自己铺了多少货,铺了多少渠道,但不知道究竟是谁买了这些货。

因此,这也是为什么我一直在说朋友圈代理制的微商是一种倒退,因为现在的微商依旧沿用的是过去传统品牌的做法,依旧是过去没有系统化、没法规模化的做法。

但事实上,代理模式本身是没有问题,只是之前代理手中都压着卖不出去的货,压着没有品牌的三无产品,这样的模式是不对的。所以,拍拍小店和微店率先开始尝试规范微商行业,制定新玩法后,微商代理制的第二个阶段解决了过去代理制的痛点,也让我看到了这个行业的发展前景。

首先,现在的代理制不需要囤货,也不再是分级提成,商家的提成机制是透明的,代理也几乎不需要付出任何成本。其次,拍拍小店更是细化了代理的关系,一方面是针对个体消费者,只要动手将商品转发到朋友圈,有朋友购买就可以获得佣金;另一方面是面向商家,商家可以挑选合适的商品直接上架到自己的店铺,发货、售后则统统由供货商负责。另外,不是所有的品牌商都能够管理几千几万个微商,如果品牌商想要通过微商来规模化,那么必须要通过系统来做,但是不可能每一个品牌商都有能力和必要去建立一个微商的管理系统,因此,拍拍小店实际上是承载了百万数量级的微商在做代理,这就是拍拍小店的成功。

我在下载体验拍拍小店的时候,有几点是给我留下了比较深的印象的:

1、人人既是买家也是卖家:在第一次注册登录的时候,拍拍小店会让用户注册一个小店,并且在主页面“集市”中主推代理经销的模式,这样其实形成了一种双重用户粘性,也初具了千军万马做微商的规模。

2、京东自营商品库的接入:目前接入拍拍小店代理制的商品除了本身拥有的500多万商家外,还接入了京东的自营商品库,涵盖了食品和酒类共1.5万个SKU的自营商品。这样一来,拍拍小店依托了京东正品强大的商品库,京东的服务以及自营商品的选品体制和品控都做得非常好,微商代理制的诚信问题以及消费者购买商品的品质就会得到保障。同时,京东的自营商品有很多是知名的品牌,这样微商也可以代理知名品牌。之前微商刷朋友圈的方式之所以不靠谱,因为卖的货不是别人需要的,卖的货没有品牌,卖货实际上不仅仅是卖货,同时还要有后续的服务。

3、O2O部分的尝试:改版的拍拍小店新增了店铺位置功能,我可以根据我的需要快速搜索到附近的商家,并且瀑布流形式的店长笔记非常符合移动端的使用,相比之前版本拍拍小店只是简单的将PC店铺一键搬家到移动端,可见这次的改版费了不少功夫,至少从技术架构上就做了颠覆,通过了解,我可以选择直接到店里去消费体验,有京东物流的支持也可以在线上下单快速的收到货,未来拍拍小店O2O是不是还可以和京东到家融合?这一点是比较值得期待的。

综上所述,新的微商代理制才只是一个开始,这种新的代理模式反而比PC时代做的要好,PC时代虽然有淘宝的分销,但问题是货卖不出去,同样要付出成本购买流量。但是新的代理模式根本就不需要再花钱买流量了,微信的去中心化让单个个体获得陌生用户的能力变得越来越强,成本越来越低。

这样看来,拍拍在微商这件事是真的是想明白了,所以才有了这次改版,未来如何,拭目以待吧!

2015-06-12

文/庄帅(百联咨询创始人、百读社社长)

京东在O2O这件事上可以说整整想了两年,从京东O2O到更名京东到家,看来应该是想清楚了。事实上一年前我就写过《京东O2O解决了什么问题》,从库存、支付、消费者三个方面来做了分析,而最近京东高调举行发布会正式落地服装O2O,也让我在思考京东的服装O2O和其他平台主导的O2O有何不同,尤其是这次合作品牌之一绫致集团已经有了旗下品牌VERO MODA试水O2O失败的先例,这次换做与京东合作,成算又有多少?

早在2013年底绫致和腾讯微购物高调折腾O2O的时候,想法是实现VERO MODA线上商品与线下门店价格一致,线下门店商品全部加上二维码供消费者试穿后扫码在线上直接下单支付,想法很美好但结果是这件事最后夭折了,为什么?

1、O2O痛点未解决:绫致当时做O2O以直营店为主,与联营模式的商场几乎没有达成合作,因为一旦做O2O注定会分流联营百货公司的流量,并且联营制的商场是要与品牌商进行分成的,这里不仅是利益分配问题,还有支付结算的问题,线上支付的商品业绩算谁的?消费者进店线上购买的衣服业绩是算线下导购员的还是线上的?联营制的商场内都是统一收银,如何结算?这个利益关系很难平衡。

2、用户痛点未解决:据悉,当时绫致只实现了部分库存的同步,而且没有打通线上线下的会员系统,这是不仅仅是支付、库存同步的问题,而是绫致当时并没有完全解决消费者的痛点,或者说迎合消费者需求,仅仅是把O2O作为一种营销的方式,要知道当时线下店的导购除了店里没有的衣服,其他的都会尽可能的引导消费者在店里直接购买,这和过去又有什么区别?

这样的O2O实际上是伪O2O,是整个服装O2O面临的困境,在我的O2O从业和创业经历总结来分析,要想真正实现线上电商平台和线下传统企业的融合,支付手段的统一、库存的同步、物流的、消费者的统一是必不可少的四个关键点,目前看来京东已经解决了这些问题,而同样落地O2O的阿里,相比京东物流目前来看还是很薄弱的一环。所以与品牌商主导的O2O和天猫等电商平台主导的O2O相比,在自营模式这样的优势基础上,京东服装O2O又有何不同?

1、实现库存与物流的融合:京东服装O2O有多个取货的选择,门店形成仓储,消费者在线上下了订单后,订单信息传递到离消费者最近的品牌门店,然后京东的快递员在门店取货后配送,自提也是如此。这必须彻底打通线上线下的库存,以及京东的订单系统和品牌自有的订单系统的无缝对接。

这样的技术实现虽然有难度,但对于竞争对手阿里而言实现起来也并非难事,不过相对于使用第三方物流做O2O的商家和电商平台,这里更加凸显的是京东强大的自建物流体系的优势,也只有自有物流才能做好O2O的服务。京东的物流与商家的库存相结合,一方面京东库存可以进一步拓展,另一方面提升的服务体验会为其赢得更多认可和机会。

2、协调了利益的分配问题:利益平衡的程度直接导致了门店导购的工作热情、门店的业绩以及O2O落地执行的深度和广度。京东尝试的服装O2O,消费者在线下店扫码下单后,销售业绩是计入线下门店的,这样的结果就是未来京东的O2O同样可以实现千军万马做电商的局面。而对于品牌,实际上是缓解了仓储和资金的压力,随着京东的物流下沉渠道,品牌的渠道拓展也相对容易了很多。

另外,京东的O2O实现了门店退换货,只要消费者出示京东的订单,就可以省去线上的各种流程,这在支付的打通上相比以往的实物O2O也是进步非常大。

3、解决了消费者的痛点:事实上京东解决的痛点前面已经分析了,京东服装O2O整合了京东的整条供应链,实现物流打通、库存打通、销售打通、服务打通、用户打通,因此也才能使非标准品但又需求非常大的服装品类做到线下实体体验,线上优惠购买。O2O不是谁取代谁,消费者不会离开线下的商场,因为除了有购物的需求还需要满足社交、娱乐、运动等等需求,消费者也不会离开线上,因为移动互联网的信息传递和处理速度节约了资金以及时间成本。这才是消费者的痛点所在,京东的多方模块打通最大程度解决了消费者的痛点,而会员系统的打通,更让消费者在线上线下的体验进一步贯通,可谓一种提升。

除此之外,O2O还需要实现运营的融合,线上和线下的运营是截然不同的,在线下门店运营部分有成熟的流程、制度、组织架构、KPI考核等,将这些梳理完还要和O2O的战略相融合,将线上和线下的部分分别再优化和调整,实现在运营体系上全面O2O化,接下来就要迅速的进行落地试错执行阶段,获得实际的运营数据再次优化,最终这个过程融合就完成了。

所以,京东做成服装O2O目前看来成算还是比较大的,但就算后续因为其他的原因没做成,起码京东算是开了个好头,还是让时间来证明吧……

2015-06-11

2004年

一个乳臭未干的哈佛大二宅男

闷着头做出世界上最大的社交网络

自此……

社交网络就一直是大众关注的要点。

但事实上

网络调研显示(仅作参考)

30%的人对陌生社交有兴趣

70%的人没兴趣

大家一直强调生活品质

其实更喜欢比较有逼格的事。

比如(插播)

老徐非常非常想搭讪一个女神

对女神说,“做我女朋友吧”

女神说,“滚。。。”

老徐又说,“我给你500块钱做我女朋友吧”

女神说,“我给你1000块钱,赶紧滚。。。”

老徐默默的回了一句,“刷卡还是现金?”

2015-06-04

文/庄帅(百联咨询创始人、百读社社长)

6月刚至,气温骤升,各大电商的火药味也渐浓。年中庆作为重要的实力比拼战场之一,阿里、京东、苏宁易购都已经开始厉兵秣马,积极备战。仔细观察,不难发现,今年电商们的年中大促自动分为了两个阵营,一个是以阿里、京东两大巨头为首的传统电商企业,另一个是以苏宁易购为代表的拥有零售基因的互联网零售企业。

由于各大电商平台的发展路径和发展方向不同,各自的长板和短板对比也都非常的鲜明,尤其是在今年,从先后公之于众的大促玩法可以很明显的看出来,以价格战为主导的节日大促已经不是营销的噱头,而是开始转变为借助自身优势造势的竞争策略。那么在年中的首场电商大战中,具备不同基因的这两大阵营又会如何明确自己的定位并且凸显出差异化,又有哪些劣势被对手死死抓住不放?

毋庸置疑,阿里最大的优势在于体量大,此次大促天猫联合了众多的品牌来打年中这一战,更甚至在前不久不惜违背互联网的开放平等与国际品牌签署排他协议,其目的很显然在于推行天猫的品牌计划,转型为品牌天猫的定位,从营销上来讲,天猫经历了多届的大促节日,并且从天猫此前推出的“新西兰苹果”的策划,应该说天猫的优势也是非常明显的。

但最大的优势也是最大的劣势,天猫大部分的流量是从淘宝来的,一方面消费者对于淘宝的卖假售假的印象对天猫品牌的影响非常大,就好比从批发市场进到一家百货店,突然觉得品质一般东西却好贵,另一方面消费者对于平台品牌形象的认识也会影响到合作商家对于平台的忠实度。

京东与天猫做法则类似,同样是在签约品牌,只不过京东自采体系的优势相比天猫而言,能够清楚掌控商品的库存,而且对商品的控制力更强。只不过,京东的局限在消费者的消费习惯,消费者习惯在京东上购买3C产品、购买图书,但是换做在京东上购买时尚品,我想大部分人会提出质疑,这和京东搭吗?

而苏宁早前宣布其互联网零售的布局已经完成,基于PC端、移动端、门店和家庭客厅端的四端已经打通,尤其是门店,这是京东和阿里这类不具备零售基因的电商企业所缺失的,也是此次年中大庆苏宁差异化打法的重头戏:

苏宁此次大促最吸引我的部分在于众筹频道,现有的众筹平台绝大部分仍旧是卖货思维,也就是预售 圈钱的模式,苏宁在年中大庆里推出公益众筹、娱乐众筹、股权众筹、房产众筹等从产品众筹到股权众筹,除了万变不离其宗的价格大促,网购节日还可以有别的玩法,这种玩法,圈了用户、做了公益、植入了商品促销,再通过门店以及互动性活动,形成强关系的社群。

同时,众筹频道和苏宁的1600多家线下门店达成了体验同步,苏宁的部分实物众筹产品可以在线下门店直接体验,这是苏宁从线下到线上融合路径的一个反应,这也是为什么不论线上打的再火热,线下的门店仍然熙熙攘攘,很多的产品是需要物理的空间去体验和感受的,苏宁O2O的实现正是如此,O2O模式并不是多一个渠道卖货,而是要建立自己的多重场景的叠加体验。

而此次的年中庆,苏宁也在送货、安装、门店增值服务、产品延保等推出了差异化的服务,服务一直是苏宁O2O转型落地主攻的差异化竞争优势。同是自建物流体系的京东,因为没有苏宁线下部分的零售基因,仓储配送做的非常重,而苏宁自营物流依托的最核心的基础就是1600多家的线下门店,物流体系的构建也真心轻了很多。另外,其在大促推出的商品包装回收活动,参与就可以获得云钻权益、电子书免费阅读等超值体验,让我也有想参加一下的冲动。

这样一来再看拥有电商基因和零售基因的电商企业之间的角逐,两者相互融合才能长久的发展,或许短期内干掉阿里京东不太可能,但像苏宁这样的拥有线上线下天然O2O优势的企业今后的想象空间已经非常巨大了。

2015-05-29

文/庄帅

作为零售业的一种媒体化形式,电视购物在中国发展了近二十年的时间,这个发展过程既有快的部分也有慢的部分。

快的部分在于经营模式的发展:从95年BTV创建国内第一家电视购物公司,到03年已经发展到几百家电视购物企业,并转型学习国外的经营模式归属广电系统,从自给自足模式到形成成熟的供应链,其中最为典型的就是上海东方CJ购物和湖南广电的快乐购,后者在年初已经在创业板挂牌上市,已经不仅仅是一家电视购物公司。

慢的部分则在于电视购物行业的规范:工信部发布的一项针对国内观众对电视购物的认知调查显示,84.25%的观众知道电视购物,10.53%的观众通过电视购物产生购买行为,比例高达80%以上的观众把电视购物当作广告来对待。从这个数据很容易看出消费者对于电视购物质量的担忧以及自身消费的信息安全性,这也是电视购物转换率一直难以提高的硬伤。同时,对于电视购物公司而言,消费者也是很难沉淀管理的,目前的电视购物主要是以打造爆款精品商品来实现,培养买手提升选品、商家发展维护也是电视购物的发展的瓶颈。

作为一名为创新业务及传统零售业转型做咨询规划的创业者,尤其是近两年在与诸多企业项目接触的过程中,我愈发感受到创业的初心决定终点,在如今的电视购物领域,那些洗脑式的虚假宣传、叫卖鼓动已经很难再荼毒消费者。而像快乐购、东方CJ购物这些行业的领头羊,在05年相继成立的时候意识到了这些问题并非常有前瞻性的从最基本的商品品质和供应链进行了把控规范,也才有了后续的持续发展。

但是,行业规范只是最根本的原则,在电商异军突起,传统零售纷纷转型互联网的背景下,这些传统的电视购物公司也已经受到了不小的冲击,他们转型的出路又在何处呢?

路径一:向O2O转型

传统电视购物主要通过电视、网络媒体来播放购物节目和购物广告,但这样的做法效果已然越来越差:1、随着电视的收看率越来越低,以及网络媒体的多元化将购物节目冲散在各个角落难以集中,消费者能接触到购物节目的场景局限性非常大;2、消费者对广告型的电视购物信任度非常低,而频道型的电视购物消费者的收看时间非常局限,同时购物的需求难以精准匹配。

但如果将消费者与电视购物节目接触的场景切换,效果自然就不一样了,电视购物向O2O转型的路径实际上是在于购物场景的迁移以及消费信任的建立。电视购物公司完全可以将屏幕扩展落地到超市、百货公司和专卖店。我在沃尔玛总部时曾负责过店内电视网络项目,想想看比如你在沃尔玛的超市挑选糖果,而货架旁边的电视屏幕正在播放牙齿护具的购物节目或是广告,这个时候你的购买欲望一定比你坐在家里强很多倍。同时,在超市接触到的是实物的商品,身处在这样一个购物环境,对于货架屏幕上的购物广告信任度也会提升很多。

路径二:向互联网平台转型专注线上

电视购物第一股的快乐购在2015快乐购媒体零售合作者年会上宣布要转型为一家互联网公司,声称自己“不再是电视购物公司,而是一家对媒体流量变现有着深刻理解的互联网公司”,那么怎样才算是互联网公司?怎么去实现媒体流量变现?快乐购的做法还是值得探究的:

(一)互联网公司前端与后端的平衡:互联网最大的思维优势就是标准化和个性化之间的平衡,对于电视购物而言,标准化是产品与平台的建设,在于前端的节目制作、商品展示、消费者导流、销售等媒体化的新产业链,以及后端的供应链管理、客户维护、会员管理、渠道运营、售后服务等等。而在这样的标准化下开发出的产品,会根据运营思路的不同出现个性化的内容,比如电视购物节目的创新策划、电视购物爆款的开发呈现、屏幕的交互应用等等。

对于快乐购、东方CJ购物这样拥有广电卫视背景的企业,个性化的部分我是比较有信心的,快乐购一手打造的综艺节目《我是大美人》等的收视率就是最好的实力展现。不过,对于传统零售转型互联网,我一直在强调强运营,像快乐购这类企业作为零售媒体强势的地方在于所拥有的媒体资源以及个性化的媒体传播、话题制造,但这些是相对感性的,后端的供应链、商务、运营并没有那么感性,我在广告业做了四年,许许多多做品牌的广告人就是因为太感性,将后端的痛苦转移到前端的有趣、创新,而往往不太能接受或者是直接忽略聒噪的后端,最终导致企业失败,其实这些反而才是成就一家企业的核心。

(二)流量聚集 变现:电视购物企业的流量聚集是多维度的。

1、直播体验:快乐购持续发展的原因之一是因为其销售的商品是普通消费者日常所需的柴米油盐酱醋茶的“精品”,不是用一味的新奇特来博取眼球。借势消费者的印象,快乐购推出“全球精品”、“中国原产”等大型直播来营销,以真实体验聚集流量。

2、内容制造:电视购物企业通过不断的内容制造和传播聚集流量,比如高收视的综艺节目《辣妈学院》、《我是大美人》,通过电视、PC端、移动端输出,并且输出的并非是商品,而是主打生活方式与价值观传递,吸引消费者在同一话题下交流。

快乐购流量聚集后,变现实际上还是销售,但是早已经不是过去电视广告野蛮粗暴的叫卖模式:

1、社群经济:很多人天真的以为快乐购打出一款产品就自然形成了爆款,要知道快乐购旗下拥有200多名当红KOL(网络红人),这股社交影响力也是将流量聚集转化的关键。社群社交的个体本来是非常弱的关系,但是基于综艺节目的价值输出,这200个达人对聚集的用户进行生活顾问、提出改造意见等,所沉淀的用户一是用户粘性非常高,二是获取的用户非常精准,一度在腾讯女性社区排名第一。

快乐购目前的流量变现主要是通过社群将弱关系转化为强关系再实现爆款引导自然销售,因为已经获取了大量粘性用户的消费行为、喜好与需求数据。而从目前的运营状况来分析,反向的C2B订制也是一个不错的变现方式,甚至在社群中实行微信打赏这样的变现方式。

(三)外围业务支撑电视购物转型:快乐购本身拥有芒果背景所带来的诸多独家资源,而这些业务(电视业务、移动端内容电商、电视节目主打的社交电商、芒果生活的交互电商、汽车电商,会员经营)的支撑传统电视购物企业转型发展的关键。

当然,上述路径是根据我在零售业的实践经验以及现有的平台所战略实践的一个简单梳理,除此之外,阿里与优土、京东与爱奇艺在尝试的视频购物对于电视购物企业来说也不失为一个不错的扩展尝试的方向,不仅没有违和感反而使购物更加的便捷有趣。

优势基本已经分析的很多了,但对于传统零售媒体而言,上述的转型路径实践起来也是有一定的难度的。

1、电视购物公司向O2O转型,线下的谈判能力与后续的运营能力难度是比较大的,同时运营的成本也会相应的提高,以快乐购为例,原来的媒体投放是通过自家的媒体频道无须支付媒体费用,但线下一块屏幕就是一笔支出,我在沃尔玛负责店内电视时,电视广告就是一笔不小的收入。

2、转型互联网专注线上难度在于多渠道融合,是否拥有其他的业务来支撑转型是一大问题,像快乐购这样虽然拥有不少资源但能否将手中的这把好牌组合打漂亮又是一大问题,其他的电视购物平台也同样面临这样的困境。

事实上,作为媒体眼中的电视购物第一股快乐购的互联网转型,仅仅只是一个开始。快乐购只是几百家电视购物企业中的一个代表,一旦传统电视购物企业成功转型成为互联网公司,对整个电商行业而言,势必会打破现有的阿里、京东垄断的格局,加之传统零售业的互联网加速转型,形成新的平衡,媒体流量变现下的“媒体零售电商”的生态正在逐渐形成,未来的商业一定不是谁取代谁,而是相互融合。

2015-05-21

本文作者庄帅(百联咨询创始人、百读社社长),转载请注明出处。百读社社长微博:http://weibo.com/zhuangshuai ,微信公众号:庄帅(izhuangshuai)

13年有两家做餐饮的创业者把互联网思维放大到了极致,甚至许多的餐饮老板在夜夜难眠之后,决定远赴北京去取经。无论是热极一时的黄太吉,还是NB哄哄的雕爷牛腩,亦或是西少爷肉夹馍,几千万的融资让这些苦哈哈的餐饮老板们像追星一般,疯涌而至,然后……

我用了省略号,因为作为一名漂在北京创业给传统零售业做咨询规划的老零售人,我特别想说没有然后了!是的,在13年我在一些私聊场合就公开说现在他们是成功案例,一年后就会被当做失败案例了,为什么?

一、创业初心决定终点

黄太吉的创始人确实来自互联网之首的百度公司,如果说他没有互联网思维,估计我会被人追着打。雕爷则成功在淘宝创办知名化妆品品牌,几个亿的销售不是盖的,起码我做不到,所以说他没有互联网思维,估计我会被他的二维铂直接压成一张平面画。

只是基于他们的人生经历来分析,找不到多少理由他们是热爱餐饮的,而创业过程中这件事情你不是发自内心的热爱,后面想坚持做好,创始人会变得非常痛苦。起码我经历过这样的过程,曾经一度以为我喜欢家居行业,以为做出一张有一百个选型的凳子是我的最爱,其实不然。反而是现在为传统企业出谋划策,以第三者的角度帮助他们转型让我兴奋不已,所以一年飞9万多公里也愿意,吃了很多苦头也能自我调节。

所以创业初心基本决定终点,这里也不是马后炮,现在黄太吉几乎没多少人提起,13年卖100亿元的煎饼甚至没人愿意当笑话讲;雕爷基本全身心投入到重营销轻运营好玩的“河狸家”,发挥他热爱营销的本性,至于牛腩嘛,还好他的人才储备多,所以餐饮的苦交给职业经理人去吃就是了。

我在14年底以打酱油型的天使投资人身份也见过两个来自济南的创业者,她们也想用互联网思维做煎饼,可是很遗憾,她们要我投资却连一块亲手做的煎饼都没带来品尝。我仍然耐心地花了两个小时和她们沟通创业的事情,可是至今没有得到一句谢谢。

创业的初心很重要,把门关起来,在安静的夜晚起码问自己100次,你热爱即将创业的工作吗?做好了面对这个工作即将遇到的各种困难么?请摸着自己的心来问!

二、互联网思维能吃么?

做餐饮的苦我就不多说了,作为广东潮州人我们算是餐饮大户,这也是为什么经常很多人会说潮州人会吃苦,餐饮业估计占了多半的功劳。不过提起互联网思维,我的老乡们多数会这样带着调侃的语气问我。这也是为什么我看到一个卖米粉的90后创始团队在腾讯产品家沙龙上分享自己的餐饮创业经历感同深受的原因,建议大家有时间可以看完文章后看看90后创业者张天一“做餐饮不要拿互联网思维说事”的演讲,如果你在餐饮业创业或者做了多年,可能收获会比我多得多。

互联网思维不能吃,但是却能够帮助人们吃得更方便更安全,当然也能够帮助餐饮业摆脱三大经营压力:

1、没有好地段就没有好生意:传统餐饮业算是传统零售业最讲究地段的零售业分支,我03年刚进入沃尔玛深圳总部市场部的时候,和GO TEAM(开业组)同事交流零售业最重要的是什么?他们告诉我有三点,那就是:地段、地段、地段。

刚开始以为他们和我开玩笑,后来才发现这是真实地近乎残酷的真相,无论我是看Retailink(沃尔玛ERP)系统的销售数据还是去巡店都使得知道真相的我眼泪禁不住掉下来,怪不得沃尔玛中国10年了都不盈利——房租成本也太高了。

在这个经营压力下,餐饮业不得不追求高毛利,于是什么地沟油、苏丹红各种问题就出来了。

互联网能够解决这个问题在于线上能够主动获取用户,并且在移动互联网时代,在微信时代,用户的获取成本更低而且更容易对接线下。其次是能够更快建立品牌,通过微博和各种新闻客户端、视频网站、微信公众号+朋友圈分享等方式,比以往通过报纸、电台、电视台节目一是更快、二是成本更低、三是用户还能够持续沟通交流。

特别是精准客户的获取,可以让如口味正宗的湖南菜、潮州菜等等找到自己的目标客户群,并通过微信群、独立APP把他们经营好,实现更大范围的口碑传播,甚至未来再开店可以根据用户群的聚集地数据量和品牌影响力范围来做依据。

2、原料采购量与到店顾客的匹配度压力:餐饮业的原料都是些蔬菜、鱼肉等,这些的保质期特别短,可是每天到店的顾客有多少?天气、节假日等都会有影响,采购量的多少和到店顾客的匹配度成为运营难点,这个压力使得一家餐饮企业不仅要有好的厨师还要有好的采购团队。

人力成本投入巨大传统企业解决这个问题仍然没有科学的办法,而互联网能够沉淀用户的消费数据来匹配采购数据,不断进行采购优化,减轻该运营压力。特别是对于需要连锁形成规模的餐饮业来说,数据基础越大对于后期的运营优化和降低运营成本的作用就越大,越能提升开店及实际运营的效率。

3、标准化的问题:中餐的标准化一直是连锁化最大的问题,真所谓众口难调,之前传统餐饮业已经有解决方案的案例——如真功夫、吉野家、永和豆浆等。可是这些中餐标准化之后却不知道说好吃还是不好吃了,在我这个吃货的眼里,似乎和吃无关了,就是“营养快餐”,肚子饿了不得不吃,这也是为什么黄太吉这么难吃觉得自己能成的原因之一吧。口味标准化之外就是开店标准化,我经常说餐饮业是“一家易开、百店难营”,实际上这就是零售业标准化作业最关键的部分。

互联网最大的思维优势就是标准化和个性化之间的平衡,淘宝开店、微信群都是标准化的,可是出来却能够千店千面、千群千格。这是因为互联网在标准化产品和平台的系统性建设上是有一整套产品开发思路的,在这样的标准化流程下开发出标准化的产品,形成平台之后会根据用户不同出现个性化的内容和运营方式。新型的餐饮业借助这个思维进行产品标准化,用户需求个性化的运营过程也就不难了。

其次是互联网非常开放,所以才有小米的《参与感》和各种论坛、群等产品。传统餐饮业会认为自己的配方是独一无二的,认为自己的厨师是宝贵的资源,是不愿意开放的。可是在视频里这4个90后的小伙伴们却将自己的配方通过发布会的形式公开出来,甚至教会用户做正宗的湖南米粉,听到这里我相信许多传统餐饮业的老板估计舌头都要吐出来了吧?!那他们这样不怕出来一堆的竞争对手么?

这其实就是互联网,我经常说互联网是没有什么秘密的,到了O2O更是如此,还曾经写过一篇《O2O的世界没有隐私》。互联网最大的财富就是用户,如果你的用户经营好了,后面的持续运营创新、营销创新做得足够好,那么你就不用担心开放带来的竞争,这种竞争最后你还会特别欢迎,特别是你具备平台思维之后,你再把用户开放,那你就不只是一家连锁的餐饮公司了,你还将成为一家餐饮平台,最后就是不是你做不到,只有你想不到!

看到这里,千万别被忽悠打上鸡血了。作为传统的餐饮业,如何在现有的优势上结合互联网的优势把用户运营好才是关键。这些需要老板沉下心来,要么和自己的团队一起,要么和像百联咨询这样的新兴的具有互联网思维和实战经验的咨询团队一起,从战略定位到运营模式、运营流程优化、营销模式和营销创新好好梳理,其次还要将组织架构做一些调整,然后快速落地执行试错获得数据,以最小的投入逐步试点转型。

互联网的高举高大很多时候也是在基础打好的情况下,否则和传统零售业没打好基础疯狂开店的结局是差不多的,虽然世界变化很快,但商业的逻辑以及本质变化还是相对较慢的,餐饮业的老板们,稳住!

非常欢迎也在靠谱实践和研究O2O的朋友们能通过以下的二维码关注我的微信交流,或者直接搜索:izhuangshuai,期待您的建议和意见,共同在互联网+时代进行持续的创新商业模式的探索。

2015-05-19

本文作者庄帅(百联咨询创始人、百读社社长),转载请注明出处。百读社社长微博:http://weibo.com/zhuangshuai ,微信公众号:庄帅(izhuangshuai)

看了一篇许维写的《我为什么不创业》,看了一个看起来40岁实际上已经60岁的创业者演讲视频,又和一个创业一年的自媒体人——调戏电商创始人(也是我的老师之一的冯老师)、和一个刚刚开始创业一个月的女性CEO、还有原来珂兰钻石的CEO王庸(现在在婚庆领域再次创业)深度的交流,以及近两个月我在深圳服务的一家香港上市集团的二次创业项目。

这些都让我对“创业是一种生活方式”理解更加深刻。

对于许老师不创业的理由无论从逻辑上还是论据上,以及自我性格的分析上显得都有理有据,让人大加赞赏许老师的理性和智慧。他的选择是加入一家创业公司而不是自己成立一家公司来创业,实际上这也是一种“创业”,只是许老师在这篇文章过于自谦的一种说法罢了。

就像那位60岁的资深创业者一样,他认为人的生命只有一次要好好珍惜,怎么珍惜呢?那就是要“不停地折腾”!我没有听错,就是不停地折腾,而不是去养生养老,否则也太浪费生命了。他是个50后,可是每份工作只要能看到尽头知道结局,他就会跳槽,所以基本上一份工作他做不过两年。在视频上他看起来真的只像是40多岁的人,他现在拥有6家非常成功和赚钱的公司,很早就实现了财富自由,可是他仍然一天飞三个地方做四五件事,在不停地折腾着……

冯老师怀着媒体的理想来到北京,在《销售与市场》一待就是好几年,借助让他意外获得好几万粉丝的调戏电商微信订阅号出来创业,现在每月的收入是原来工资的好几倍,可是和他聊天时我却没有找到创业者的感觉,创业一年他变化似乎没有我想像中的大。我们聊了三个多小时,试图交流创业思维和打工思维的不同。

另外一位女性创业者则很有自信,离异的她在时尚行业是销售出身,看似柔弱实际内心强大,我们聊了一个多小时,回家之后发微信告诉我说觉得和我聊完感觉“迷茫”了……

王庸在珂兰的创业历程算是非常成功,这段历程属于许老师说的加入一个创业团队的模式,不过在离开珂兰真正自己创业一家完全属于自己的公司时,王兄和我交流很直接地说有了完全不一样的体会,这种体会涉及的细节之多,让人感觉创业不仅仅是修行,更是一种不一样的生活方式。

这是一种什么样的生活方式呢?

我给客户看了2014年1月到2015年5月的飞行记录,一共飞了159个多小时,9.8万多公里,飞行了60次!特意百度了一下“绕地球一圈有多少公里”,答案是4万多公里,也就是说一年半的时间我已经绕地球跑了两圈多……

(我的飞行记录截图)

14年5月我在北京再次注册公司创业时,就把北京租的房子退了,因为我清楚这次创业要做的事情以及将要过上什么样的日子,这种生活我有充足的心理准备并且和家人做了充分的沟通,于是再次踏上创业的征途,现在我要花时间和团队充足沟通并且找到也想过上同样生活的伙伴!

当你明白创业是一种生活方式时,你还会发现不同的业务会让这种创业的生活方式出现不同的变化,例如自媒体创业,你的生活方式可能不像我一样一天飞几个地方,但是你要看非常多的资料,学习了解多种多样的公司和个人,学会问问题学会独立思考。在码字这样枯燥的过程中还要会学会自己找到激情,甚至作息被打乱,你要学会极强的自控能力来使自己不信马由缰……

不同的业务会使你的生活在创业的那一刻被彻底改变,甚至在家人和朋友眼里算是“一团糟”,如果你自己无法适应,就会变得痛苦不堪,不知道如何平衡所谓的生活和工作。而实际上对于创业来说,没有所谓的生活和工作的清晰界线,有的只是一种常态的生活方式。这种生活方式不再是朝九晚五,不再是双休和节假日,不再有个老大告诉你做这做那,不再有一群可以对公司这不满意那不满意吐吐槽的小伙伴。

你之前看到自己公司看到所处行业所有不好的地方你想要改变,所以你才出来创业,可是真正改变起来却不一定做得比你原来的公司更好……

所以,看到很多创业者喜欢写各种创业苦逼的悲壮文章,或者写各种创业有趣好玩过瘾的文章,实际上都是正确的。前者在于生活方式改变之后的痛苦,一般的叙述方式就是以前怎么舒服,现在创业原来想着可以更自由更多时间更轻松,不用被老板管不用XXX,可是实际上不是这样而是那样云云;后者则是喜欢上创业这种有挑战有提升的生活方式,充满着各种不确定性,让自己更有责任心,内驱力也不断上升,虽然不一定赚多少钱,可是能够不断实现自己的想法,或者突破自己的局限。在生活习惯和作息上与打工有了很大的不同,可是他们爱上了这样的生活方式,才觉得有趣好玩过瘾。

人的生活方式有两种:创业的和不创业的。做出一种选择,然后体验这种生活方式带来的不同感受吧!

罗嗦了一堆,推荐一本我最近在看的书给大家吧——《产品经理修炼之道》。

这本书对于产品经理这个职业和部门结构,考核晋升以及综合素质都有特别清晰的分析,这些分析是结合作者费杰自己的产品经理生涯总结出来的,实战性很强又有理论高度。对于想做好产品招到好的产品经理的朋友们值得买来看看,扫描下方二维码直接到我开的“百读社微店”下单购买了,我的美女书僮会安排发货,以及邀请你到书友群里一起交流。

2015-05-15

文/刘飞(前锤子科技产品经理,嘟嘟美甲联合创始人)

最近火爆的两本书,一本是《从 0 到 1》,一本是《创业维艰》。

后一本讲的就是如何度过最艰难的时期,如何在事情搞砸的情况下尽量挽回损失,读过之后,感觉真的字字都能产生共鸣。

在创业之前,对可能遇到的问题毫无概念,只有亲身经历并且艰难度过,才知道创业其实是最考验人的应变能力而非预言能力。在这里跟大家分享下我在XX创业时的七次如履薄冰,如能让你产生些许共鸣,就很满足了。

1、缺乏责任心

说来惭愧,项目刚开始几天就遇到了问题。简单来说,我们几个创始人各自开工时,我负责的任务就是产品设计、研发跟进和产品上线,但后来研发的速度明显很慢,看样子不能按时交付。

我们的 Leader 、我的学长找我聊,批评我的时候我很不服气,研发的速度慢可能是之前规划不科学、可能是工程师不尽力,但都怪不到我头上啊。

学长讲了一个故事,当初他在小米做产品经理,有一次项目上线之前,工程师说晚上可以搞定,他就回家睡觉了。

结果第二天被总监严肃批评,因为工程师遇到很多临时的产品问题需要他帮忙,但电话不通,只好把总监喊来,两个人对到凌晨。

作为产品的负责人,陪着研发设计人员做到最后是基本的素质,也是责任心的体现。

如果规划有问题,应该主动跟大家讨论如何解决;如果研发节奏慢,应该主动告诉工程师并且陪他们加班赶进度。把问题解决,而不是找借口,是创业中发现问题时最紧急重要的事。

其实当时看来实际也不算严重,晚上线两天不会有实际损失。但后来想想还是会出冷汗,一旦责任心没有在那时候就树立起来,后来的几个月我在负责更重要的事情时,再缺乏责任心的损失就不可估量了。

2、第一个用户

项目上线前,我转任营销负责人,要去找第一个内测用户。且不说我在上海根本没朋友,即使有朋友,也不一定就是做美甲的。而我们需要的是那些本来就做美甲的用户,她们能提供更多建议。

我跟另外一个刚到的实习生面面相觑,不知从何找起。

摆在我们面前的方法有几种:到街上发传单;在小区里挨家挨户问;在网上发广告;找朋友推荐。而我们想要的用户是这样的:年轻女性,家住得不远(考虑到美甲师的出行),平时就喜欢做美甲,愿意帮我们内测。

综合来看,这些方法都不太合适。眼看项目就要上线,我们焦虑万分。那晚在玩手机的时候,突然发现有个APP,既能找到附近的人,又能定位到爱美甲的女性,而且还能事先沟通节省时间…没错,就是陌陌。

很快我们就在陌陌的一些美甲群里找到了几个非常靠谱的内测用户,项目就顺利进行下去了。

3、体验活动


前期的营销活动主要还是免费或者低价让用户试用,我们搜集用户反馈来完善体验流程,同时也作为初期的市场推广方式。因为是低价的体验,就导致有很多非目标用户也大量涌入。

我们立刻就修改为邀请制,只能通过体验过的用户来拿到邀请码,但显然也不会有改观。

用户在自己分享的时候只会考虑给朋友,不会考虑她是不是喜欢美甲的人。

大家开会的时候发现,如果这样持续下去,整个营销的性价比会急剧降低,费用都会花在没有意义的地方。思前想后,我们决定做集体体验的活动。

集体体验一般是针对互联网公司或者商场 VIP 会员的,用免费或者低价来为她们提供体验。

这样的好处有:1. 我们能主动定位一些符合我们目标用户的团体;2. 现场的体验能够让公司其他员工、商场的其他消费者都看得到,能消除上门服务的距离感;3.现场的体验可以做得有趣,让路人愿意在网上传播。

后来施行了一段时间,效果相较之前确实很不错,我们终于松了口气。

4、钱该怎么花

项目步上正轨之后,营销的选择一下子多了起来。

大家都开始把自己期待了很久(其实是意淫了很久)的各种营销活动的例子拿出来,什么病毒传播小游戏,什么美甲师大奖赛,什么最美手模评选等等等等。

不光这样的活动,还有很多广告商也上门来找,很多做微博微信推广的也来宣传他们的服务。

简单尝试了一次我们策划的活动,花了几万块钱,但几乎没有效果。

在总结会上我们都特别头大,觉得很多事情是无法预计的。策划的时候的很多想法,在现实执行时总会有各种各样的因素影响,我们不可能预计得足够准确。

感觉就像有一大堆钱但不知道怎么花,严格说,是不知道怎么有效地花,特别头疼。而且迫在敏捷的是,如果我们不赶快营销和推广,本地市场可能就被竞争对手抢占了。

后来几天我跟学长想了一个巧妙的办法:我们先不去具体分析营销渠道或者营销活动的预计效果,因为预计总是不够准。我们就一下子找10个渠道/活动,小规模地投入,去看产出。找到最有效的两三个渠道/活动,再猛砸钱。

于是我跟营销部门的同事就制定了一套渠道效果统计的方法,然后很快试验出了几个不错的渠道,再大规模地投入,就能特别放心了。

5、频临崩溃的工作状态

在负责市场几个月之后,我发现自己的工作状态很成问题,总是用不上力的感觉。这比刚开始出现的责任心不强还要严重,因为那个是我没有意识到,一旦意识到就能够改变了。

但这次是觉得自己对在做的事情无法产生兴趣。

跟学长长谈了一次,他的解决方法很简单:你如果不喜欢做市场,就还是去做产品吧。

在我们这几个月里,我觉得项目顺利、团队工作效率很高的一个重要的原因就是几个创始人之间没有猜忌和顾虑。我们都是多年老友,遇到问题从来是开诚布公的,所以在沟通上从来不曲折,也就少了非常多的麻烦。

这是我觉得最棒的一点。

这次困难是我的个人原因,虽然非常严重,但解决得却是最顺畅的。

6、糟糕的产品流程

刚开始负责产品的时候,头又大了起来。整个需求分析、功能研发、BUG

解决和上线的流程都是一团糟。以当时的状况,如果再过一两个月已经是百人的大公司时还没有改观,研发会成为整个公司最大的问题。

于是开始硬着头皮做几件事情:

规范功能和 BUG 的研发周期和上线规范。

工程师需要预计开发功能和解决 BUG 所需的研发时间,再依据重要程度排序,每周做一次上线预告和上周总结。

需求分析必须经由产品经理完成。

小作坊的时候都是你一言我一句地提需求,后续所有的需求必须规范,由产品经理来确定开发细节和优先级,即使是创始人也只能与产品经理讨论,不能直接指派工程师做事。

启动一些功能管理和 BUG 管理的工具。记录整个研发周期的细节。

产品文档更加具体完善。考虑到每个细节以防返工。

这些全部完成之后,整个项目研发就避免了很多不应该出现的问题。

7、部门间的需求问题


在公司壮大之后,部门越来越多,公司的业务也越来越繁杂。一个很明显的问题就暴露了:部门间的需求经常冲突。

很简单的例子:主管美甲师的部门提出了自动工资结算的紧急需求,市场营销的部门提出了几天后的大规模秒杀活动,产品部门同时也有严重的交互 BUG需要修补,但这时研发部门的精力十分有限,该怎么办?

作为部门需求的协调者,刚开始极其头疼。

每个需求都很紧急,天天追在你后面催,但即使加班也不可能都顺利完成。

这其实就是公司发展迅速会产生的问题,整个流程需要优化。

所以跟之前规范研发内部的流程一样,我为部门间的需求提交流程也制定了简单的规范。

比如重大需求需要提前一段时间提出,需求内容需要与产品经理严谨沟通、避免不必要的工作量,如有需求冲突需要部门间碰头协商等等。

七次经历讲完了,看起来似乎是平铺直叙,但当时的场景下,绝对都是如履薄冰的。如果不能及时地想出解决方案、及时地推进,后果真的不堪设想。

再回想一遍,自己摆脱了这七次困难,会感觉到巨大的成就感。

这些事情如果不是在创业过程中,几乎无法体会,而这就是大家创业所追求的吧。