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2011-04-27

经常有人和我讨论为什么凭借着4亿多用户的腾讯没能把拍拍做得比淘宝强,为什么百度占据着中国70%以上的流量却把有啊整失败了,为什么苏宁国美拥有线下千家规模的实体连锁店,却在网上让京东商城做到了100亿销售,成为中国销量最大的B2C网站等等这样的疑问,这些疑问似乎在表明,资源和经验无法在电商行业被轻易利用和复制,那么对于苏宁国美的电子商务进程和未来与京东的生死决战,这些疑问的解答似乎能够给出一些线索来预测最终的结局会如何。

这些答案到给出的时候,都让人发至深思,对于淘宝来说,如果它失败,就全部失败了,相当把命搭上。对于拍拍和有啊来说,如果它们失败,在腾讯和百度的眼里仅仅是一个产品的失败,甚至都到不了伤筋动骨的程度。对于苏宁国美来说,如果没有遭遇京东百亿的销售规模,开展电子商务对于拥有强大的线下销量来说,也显得微不足道,不足为惧!一个是失败就是小命不保,一个是伤点毫发,下的努力不同,结局必然不同。只是当京东的发展似乎是要了苏宁国美的命时,在这个同样的结局下,真正的决战就拉开序幕了。

“互联网只是一个工具、一个资讯平台,其不能作为商业流通的根本。”2010年4月,张近东对于B2C的这番抵触言论悠然在耳,这一番话实际上也是对苏宁发展电子商务前两个阶段的注解。其实上许多传统企业在2003年前就尝试在网上进行推广,这些传统企业的所谓线上和线下业务结合更多就是将互联网当做一个工具一个资讯平台,在这样的平台上对线下的商品信息、促销信息进行传播,许多商城没有在线交易功能但有在线下订单的功能,通过低价吸引网民到该商城下订单,然后到线下店去取货来开展电子商务,这种模式在销量没有达到一定阶段是没有问题的,可是随着销量的增长,其弊端就显现出来了。

一、线下销量未能达标,可以很轻易将受到电子商务影响放大化当成借口进行推拖,对于占比不到5%的线上销量来说,孰轻孰重自然很明显,线上业务因为这个原因不仅不能在企业里偏安一隅等待模式调整后继续发展,更多情况是直接被硬生生中止一切线上业务,大批传统企业里的电商人员被裁员或调岗,使得元气大伤,留下心理阴影;而线下业务反而日渐气盛,越发觉得电子商务前途并没有像传说中的神奇,否则为什么会落得如此下场?为后续传统企业重新发展电子商务提出了更大挑战。

二、顾客体验冲突:由于仍然采用低价吸引消费者在B2C商城下单,然后到线下取货结算的方式,那么电子商务送货上门的便利性没有体现,无地域销售扩张获得没有线下店铺的增量用户也无从谈起。反而使得未能在网上下单的顾客在结算时很奇怪为什么一小部分顾客能够获得更大的优惠,使得线上和线下的顾客体验出现冲突。

这两个弊端都未能使得早期用该结合模式发展电子商务的传统企业受益,却使得没有线下包袱的纯电商公司获得发展时机,迅速发展起来。这也是为什么会出现前面如苏宁总裁张近东在2010年仍然发出这种对电子商务企业没有深刻认识的声音的缘故,只是风水轮流转,当苏宁和国美发现自己线下数千家店铺出现越来越多的试机族,在试机时还边说着京东商城便宜多少多少转身离去时,改口抽自己嘴巴总比在三五年后真被革了命要强得多。

一头扎进电商才发现利用互联网发展起来的B2C并不仅仅是工具、资讯平台和渠道,而是整个企业从头到尾、从上到下、从里到外的体制化变革,需要重新设计商业模式、业务流程和人才配置,更需要各类系统的配合和完善,原来信息化程度高的部分要与电商的电子部分有效对接发挥更大作用,原来信息化低甚至没有信息化的需要重新布署强化。对于苏宁和国美这两家在线下绝对垄断的3C巨头来说,他们各自走了不同的路,这些不同的路多少是和企业内部体制、资源和信息化程度息息相关。

“再造一个线上苏宁”是苏宁易购的战略定位,其实包含着一个极为庞大而复杂的计划。而这个计划应该已经让业界震动:据了解,苏宁易购将组建1000人的B2C专业运营团队,实行自主采购、独立销售、共享物流服务的运营机制。加上苏宁拥有着新蛋梦寐以求的进货渠道、淘宝正在为之努力的自建物流,以及京东说了很久却始终不见踪影的“全国仓储体系”。这些以往限制B2C高速增长的桎梏,在拥有千家门店的苏宁眼里根本就不是什么问题。这一切在2011年新年初的快递爆仓和春节的快递停止派件已经突出其优势,苏宁易购利用线下的门店及物流优势,不仅大大提高了用户体验还在春节打出“配送‘今日买,明日送’春节服务不打烊”的重磅承诺提升了销量。

作为3C劲旅的国美来说,内部的人事纷争使得它没有更多精力去思考电子商务这个新兴业务在内部如何有效开展,再次运用资本运作的手段来进行拼杀,通过4800万收购库巴商城(原世纪电器城)80%的股份正式加入战团,收购之后的库巴一方面加快对接国美系的资源,一方面加大推广的投入力度和价格调整力度,再者则是向国美系输出人才和培训、流程体系以及成熟的电子商务系统等,在这样的双向互动过程中,国美系迅速紧接着推出体育品类的垂直商城:国美体育网。这一系列动作也仅仅是半年时间,出手之快令苏宁和京东侧目,但似乎这两家也从未担心过什么,毕竟对于他们来说,国美似乎没有更多能够以之抗衡的核心竞争力,毕竟在电子商务业务里企业内部信息化程度是非常重要的考核指标,而对于国美线下业务来说,为了实现快速扩张,一直以来其内部的信息化程度都逊于苏宁,迟迟未能实现全面的信息化改造,加上后来的黄光裕和陈晓事件使得内耗严重。可话说回来,擅长资本运作的国美在电子商务发展过程越来越依赖资本的今天仍然有着十足的后劲进行一番拼杀!

面对两大传统巨头的竞争,京东似乎显得非常淡定,在各种公开场合基本上不过多谈论他们,仍然继续将自己最大的竞争对手锁定在刚刚上市的当当网,无论是品类的扩张、物流的建设还是网上的口水战,当当网都是首当其冲。那么京东是不是真的无视他们的存在,还是心中有了新的算盘?

在我对京东的了解和电子商务近8年来的经验分析判断来看,京东已经在着手规划未来的发展,希望通过这些方面重新界定新的电商标准,向亚马逊的模式深度改造,同时结合未来移动互联网的趋势提前做出布局,从而使得竞争对手再次被抛下,使自己获得领先地位:

1、扩充品类的优势:由于在3C品类线上的运营有近6年之久,京东从时间和价格上基本上实现了消费者很大的心智占位,面对来自苏宁国美这些传统巨头的竞争,京东这些明显的优势在一两年内不会被轻易取代,只是在增量市场上大家仍然在这个品类上同步获得增长。在新的品类扩张上,京东则明显占据了新的优势,毕竟3C品类的购买频次是很低的,那么客户的回头率重复购买和粘性相对于像服装、图书、食品、化妆品这些品类来说要低许多,这些品类真正的竞争对手却不是苏宁国美,但这两家想要快速扩张这些品类显然没有京东商城容易和快速,必然又要做出新的一番调整。虽然国美已经清晰意识到这一点,提前在体育用品上进行布局,但显然比京东要慢许多。

2、移动终端的开发:两大巨头还在摸索着京东几年前的东西怎么玩的时候,京东却已经开始开发未来消费者消费习惯变更后的产品,从2011年初推出的IPHONE客户端实现线下的即时比价来看,京东已经把竞争的层面提升到了移动互联网领域。直接在未来发展上向两大巨头最大的线下业务发起挑战,这个挑战做得如此平静自然却直取其咽喉。

3、物流仓储的加速发展:在苏宁的电子商务模式里,线下店取货仍然是通过电子商务重新独立建立的仓库来发货后才能实现,这样做的目的是平衡线下业务和电子商务业务之间的冲突,这样一来线下门店的优势和效率自然变弱,也就是包袱仍然在,只是换了种折衷的方式来过度。在这样的过度时期,京东自然是加大自己的物流仓储体系的建设力度和加速发展,从这个角度来看,苏宁和国美并没有占到多大的先机,似乎大家又回到了同一起跑线上。

4、内部运营管理的加强:竞争最终的本质还是在于内部的管理,这也是许多企业家会说到我们不太关注竞争对手,只关注自己和自己的用户的说法。京东在这场决战中想要获胜,如何有效地进一步提升内部运营管理水平和降低运营及管理成本显得比正面的战场厮杀更为重要。

从这些分析看来,已经很明显感觉到这场决战已经开始进入兵不血刃的阶段,谁都意识到自己的命根子受到了最大的威胁,如果京东商城真的是想要苏宁国美的命,作为传统零售巨头来说,他们也会毫不客气地要了京东的命!

2011-04-15

全渠道幻象

有人计算了全互联网渠道策略ROI数据:全进入、一网打进100个最有价值互联网渠道,投入:20人的渠道拓展队伍,花费1年时间投入成本为20*5000*12=120万元;产出:100个渠道(京东、当当、招行等)每天带来100个订单,平均每天30000元,年销售额1000万元。即ROI为1:8,几十倍于目前网络营销推广的平均ROI即1:0.3。

估计许多传统企业会看着如同打了鸡血一般兴奋得睡不着觉,开始盘算着怪不得电子商务行业这么火,京东、当当等都被众星捧月一般又是上市又是过亿级美金投资,原来做电子商务真不难,看看这资深电商人士的全渠道分析数据多么激动人心!只是冷静下来,问题随之而来:

正儿八经的网络渠道有多少?

我在最早进入B2C企业的时候,就是以建立网络分销渠道的身份开始我的B2C电商职业生涯的,这个过程持续了两年,北上广深四个城市走访了各种B2C企业和银行等能够统计进来的网络渠道非常多,但是仔细统计发现能够持续产生销售的也就在30家甚至更少,这还是通过我在电商7年多的经验积累与这些渠道能够有效沟通确认合作的方式。对于对电商本身了解不是太足够的传统企业,如何与纯粹的网络渠道进行深度沟通达成渠道合作并建立好客情关系使之有更多资源支持产生持续销售,这也是个大问题!

不是所有渠道都那么猛!

其一,在这样的理念支持下,有多少网络渠道能够产生100个订单。其二,你的商品是不是能做到平均单价售价达到300元,要知道苦心经营近7年的淘宝客单价100元不到,淘宝商城仅200元,除了3C类和奢侈品类商品,多数的B2C客单价徘徊在300左右。

别说线上,线下的渠道你特别熟悉关系特别铁的,它能够给你平均地一年365天,每天都带来3万元的销售么?

曾经和蒙牛负责奶粉网络销售的负责人聊起网络渠道销售,蒙牛奶粉给京东商城供货,可一个月的销售也才100罐不到,业绩还没有二线城市的中小型超市好,后来希望京东商城给予推广资源支持,对方却提出必须在其4大仓库囤积更多现货的要求,账期也被加长,使得该负责人很为难。

实际上在中国现有的几家大型的B2C平台,还远未养成搜索习惯来寻找商品进行网购,这样一来,各种进驻销售的网络渠道的销售就变得有些被动,哪怕你的品牌知名度够高,未能得到平台的推广资源支持,销量仍然不尽如人意。

二、团队管理的成本:做过管理的人都知道,管理成本不仅仅在于这20人的工资成本,还有让这20人能够真正做事的上级管理者的高管人力成本及建立流程、激励机制和规范的隐性成本,还有团队建设和维护成本,还有招聘和人员解聘成本等构成全部的团队管理总成本。加上许多传统企业根本不知道怎么招能够进行网络渠道拓展的人员,更别提管理这些人员!

全渠道带来的价格与促销管理

100个渠道,你要怎么管理价格?怎么管理促销?渠道间发生价格战怎么办?这可是牵一发而动全身。

目前网络分销渠道分为两大类:一种类型是自营渠道:像淘宝、拍拍这样的开店平台或接入式B2C商城均是需要安排运营人员和推广人员自行进行运营渠道,对于网店管理、分类管理、商品管理及网络营销推广等环节,这样对传统企业在网络渠道销售上就提出更高的要求;

另一种类型直接进行供货合作的渠道,这些渠道则对经营的商品利润要足够高且线下的渠道控制较好,否则合作难度很大,因为网络渠道可以通过线下渠道拿到相同商品与你拥有的商品形成竞争,你的毛利会被大大压缩。

这种供货合作都会有账期,这个账期根据网络渠道地位不同而有所不同,一般均在15天至60天之间,特别是银行的网络渠道(如信用卡分期、积分换购)一是对品牌和商品、供货能力、物流配送效率要求更高,另一方面出货量较大账期较长,使得资金压力也较大。

技术难度

据我所了解的许多网络渠道是有些技术难度的,如平安万里通的积分商城接入,就需要将整个B2C商城与万里通平台的会员系统及积分系统进行对接,有部分线下传统企业建立的B2C商城就是因为没有这个技术实力而最终未能进入这个网络渠道分销商品。

全渠道的门槛

这些都是全渠道销售将遇到的一些问题。当然,这并不代表网络渠道不能操作,只是,它有相当的门槛:

品牌知名度

为什么把这个放在第一位?

因为知名度决定了你获得的平台推广资源多少,或者以多少成本拿下该平台的资源。

TCL旗下的阿尔卡特品牌手机,已经属于二线国际品牌,但由于知名度足够,在淘宝商城和京东商城分别获得巨大的免费流量导入获得推广上的支持,这两个平台年销售就接近亿元!举这个例子你再客观分析一下自己的品牌知名度,大致能够有个客观理性的判断会得到网络分销渠道怎样的推广资源支持,或者说是你能够争取到多少支持了。

管理水平:你的企业是否管理水平就比较低,甚至处于家族式的阶段?本身企业的团队就不超过100人,各个经理及高管对于网络仅限发发邮件浏览网站购购物的阶段?如果处于这个阶段,那你的招聘和管理成本会更高一些,网络分销渠道的拓展和维护自然会弱一些。如果能够得到专业的电商管理人才的协助,相对情况会好一些。

供货速度:对于线下的渠道来说,某个款式补货周期半个月或者一个月对他们影响并不会太大。可对于以“快速供应链”著称和获得竞争力的网络分销渠道来说,供货速度要求被大大提升。

另外从技术的角度来说,被搜索引擎(百度)收录的商品数据如果因为补货周期过长下架后很快(一周左右)会被删除,如果这种商品过多,整个商城在搜索引擎的权重就会被下降导致流量(相当于线下的人流量)减少,流量的减少则意味着销量的下滑,这会形成恶性循环,所以对于供货速度不能达到网络销售要求的商家,网络渠道显然会有更多顾虑。

所以,你的供货速度是不是足够快或者说是不是能够满足网络渠道的要求就成为能否大范围开展网络分销渠道的硬性指标之一。

网络渠道的熟知程度

首先是哪些是被算为网络渠道?这些渠道的特点有哪些?结算方式、技术难度、合作模式都有哪些?作为企业的最高领导人来说,你需要作大致的了解,不能完全寄希望于网络的拓展团队,因为你需要在这些复杂的网络分销渠道中做好一定的风险管理和控制,以保证渠道不伤害你的品牌形象,对你的现金流不会形成太大的压力,能够合理评估前期渠道拓展和进驻所需要的资金和人力的投入。

融资能力

全渠道的销售在前面部分也作为一些分析,那就是在供货模式下,各个网络渠道均有账期的要求,在这样的要求下对企业的融资能力也相应提出了要求!如果你的企业在融资方面一直未有尝试,那在开展网络渠道销售的时候就需要在资金管理上做好心理准备和融资方面的准备了。

这五个方面是衡量你是否适合在电子商务里开展全渠道销售的一些依据,有了这些依据结合自身的情况和数据进行理性地分析,利用网络分销渠道获得销售的提升,品牌的传播是大有帮助的。否则,在做全渠道之前,掂量一下自己有几斤几两吧。

2011-03-16

阿里巴巴的事件引发业内各界人士的疯狂讨论,有揭密的,有为马云的价值观痛下杀手喝彩的,也有为卫哲的勇于承担责任鼓掌的。实际上这个事件最终揭示的是B2B这种商业模式硬伤的一方面,毕竟在电子商务各类模式中,B2B模式在技术含量上确实不高,关于这个我在阿里巴巴收购万网时曾经撰文《万网是阿里巴巴的第几根救命稻草?》详细阐述过。当然这和阿里巴巴这一家公司不具有唯一性,最主要的还是B2B盈利模式的问题,这个问题马云本来是寄希望由卫哲来进行调整和创新的,四年来不仅未有很好的交待,还闹出欺诈客户的事件,于是乎为了阿里集团的未来,马云只好挥泪斩卫哲!

可话说回来,当我和业内的朋友沟通B2C时,他们居然认为独立的B2C也没有什么技术含量,仅觉得像淘宝商城、乐酷天这样的B2B2C的模式才需要更好的技术来支持。进而讨论到传统企业进军电商要用什么样的B2C系统?是不是要自己开发B2C系统?甚至有专家级的朋友断言:从他的案例来看,任何不自己开发B2C系统的,都没能做起来!

对于这个观点我是不赞同的,毕竟传统企业自己开发B2C系统会遇到以下几个问题:

1、缺乏技术人员:中国大部分的传统企业本身信息化程度并不高,许多企业的技术人员一般不超过100名,还多数是处理传统的系统,包括ERP\POS\VRM\WMS\CRM及一些财务系统。这些人员无法直接进行WEB层面的开发,要么进行二次培训,要么重新招聘;

2、管理技术人员难度大:技术人员相对内向,特别在网络沟通日益频繁下,面对面的沟通意愿更弱,而且多数内心细腻,比较执着于自己的想法,不喜欢被制度约束,且在对技术人才求大于供的市场环境下,技术人员也不愁工作。那对于习惯于通过制度管理业务人员模式下的传统企业来说,想要管理好技术人员显然难度要大许多;

3、人力成本过高:现在WEB端开发技术人才的需求不仅在B2C,而且在移动互联网、各门户的开放式平台都被不断推高,加之中国的教育体系对技术人员培养的不完善,出现严重的求大于供的局面。这样一来,技术人员的人力成本近几年来越来越高,对于对B2C仍然在摸索期的传统企业来说,显然是不可承受之重;

4、工作的延续性:由于B2C的开发在前期工作量特别大,在中后期则进入维护和运营期,这样一来,这样的工作就不像业务性工作一样具有很强的延续性和连惯性,这个特点直接导致在B2C系统开发完毕之后出现冗员,如果裁员则直接导致本就处于起步期的B2C项目倍受打击,如果不裁员则承担太大的管理风险和人力成本。

从这四个方面看来,似乎自己开发系统困难重重,通过8年多的电商从业经验以及对于传统企业做电商的深刻体会,我有几个建议:

1、从投资规模来做决策:如果投资规模是实实在在在亿元和千万级别以上,为了保证上线的进度,建议是组建自己的技术队伍和与专业级别的大型B2C成熟系统合作的方式来进行。在2010年我接触最多的B2C系统主要有IBM、方正和同心圆三家,这三家系统可以说是各有利弊,用我的深刻体会客观地简单介绍一下:

A. IBM:其B2C系统在美国有些成功经验,在国内目前成功经验较少,真正参与全程实施的是苏宁易购,不过从我接触来看,他们的项目负责人对于技术并不是很熟悉,但对全程的项目管理能力还是比较强,这也是IBM所强调的全程项目管理实施方案,这样一来实施涉及的面将延伸至财务、传统系统、业务流程和制度建立,虽然对于企业来说前期很省心省力,但中后期对企业很不利,毕竟外包对于企业来说是一个学习及融会贯通、外为内用的过程,如果前期自己各个环节介入过少,一方面外包公司在理解有限的前提下和企业的需求肯定会有偏差,另一方面则是在外包公司逐渐撤出时内部无所适从。在收费方面IBM也是最为昂贵的。

B. 方正:现在我负责的东方家园家居建材电子商务项目就是直接与方正合作,对于他们客观点说就是技术实力确实不是盖的,我从业务角度提出的几个创新思路,他们无论是前台还是后台的实现都让我很满意。不过在项目管理和项目过程的汇报中实在让人比较无语,这可能也是没有专职项目经理介入的缘故,技术员做项目经理还是有很大的改进空间,所幸他们的合作态度特别好,所以能够很好的沟通,这一点显然也非常重要。方正的收费算是适中,东方家园的东方宜居网已经进入内测阶段,其它国内的知名的案例包括国美商城和红孩子的二次改造项目。

C. 同心圆软件(DBC):和同心圆CEO左家华是在一次电商年会认识的,人很谦逊专业。通过和他接触了解到同心圆是一家专业在线零售解决方案提供商。主要业务包括在线零售相关运营咨询、大型B2C前后台系统开发、营销推广等。公司研发的ORS在线零售系统处于国内领先地位,系统全面支持着被腾讯收购的易迅网、淘宝第一男装JUSTYLE、厦门空港集团万翔商城等大型B2C企业。由于他们对淘宝大卖家和传统企业进军B2C经验特别丰富,在2010年发展势头非常不错。同心圆性价比非常高,如果不是认识他们太晚,我会考虑和他们合作,亿级、千万级及百万级别投资的公司均可以考虑。

当然还有许多其它一些系统,有些是国内成功的经验太少,一些开源免费的系统则建议投资在百万以下使用,毕竟百万投资在开始不宜在技术上投入过大,在前期钱要多花在选品和营销推广上。不过到了中后期阶段,由于开源系统承载的订单量和流量不足,在获得新的投资或者发展势头良好盈利高的情况下,就要开始规划在技术上进行系统架构改造,通过与上述三大家系统合作然后逐步建立自己的技术队伍的形式来发展。

2.从现有技术人员结构做决策:如果你的技术人员以传统的非WEB端人员为主,那么建议你初期先选择外包的方式来开发系统,然后在这个过程陆续招聘WEB端的技术人员且在传统的人员跟着外包公司共同工作,哪怕就是在旁边看着听着,在谈外包合作商的时候还要谈好培训事宜,这样一来在外包几个月或一年结束的时候,自己的技术团队也就慢慢建立起来了;如果自己一个技术人员都没有,那我的建议是先招聘最少10个技术人员先期用开源系统自己做二次功能的开发,在开发一段时间后再让外包公司介入,这种投入是亿级、千万级别可以考虑的。

3.从公司其它业务做决策:这个方面是匹配前面说的工作延续性,传统企业实际上除了建立B2C商城的需求外,在WEB端的信息化很低,那么包括像企业官网、内部OA等这些也没有建立的话,是可以加大对技术人员的投入,这种投入对于后续三到五年的公司其它业务也会有很大的促进作用,这样一来就保证了工作的持续性了。

大致就从这三个方面给大家一些建议,这些建议也是来自于实践证明是可行且成本较低、效率高的方式。另外传统企业进军电商是一个系统的工程,一定要做前期想清楚并做好最少一到三年的规划,从系统开发、运营维护、营销推广等各个方面综合考虑,任何一面之词或所谓的案例实际上在电商这个新兴的行业均显得不太靠谱,靠谱是的在了解自身及需求的基础上来综合评估后再来做决定,当然多和业内人士及外包公司,像IBM、方正、同心圆这些进行多交流和请他们进行前期的分析也是一种有效的方式。

2011-03-11

上周六(3月5日)在亦庄的咖啡馆做了一期《腾讯与新浪微博的世纪之战》(讲座链接:http://event.t.sina.com.cn/event/80365)的分享,这个分享讨论到一点很有意思的内容:与用户具有强关系的互联网产品,实际上这些产品也是用户在互联网上的主要入口。总结了一下,发现这些产品一共有7种:

1.搜索:获取信息是快捷的方式是通过搜索来完成,百度是这种产品的典型代表,这种强关系产品使得百度在后续的产品开发中能够受益,围绕着这种强关系的搜索产品,百度继续在强关系产品上进行了开发,这些产品包括百度知道、百度贴吧、百度地图、百度字典等;这也是为什么这么多家拥有其它强关系产品的互联网公司仍然要下力气开发搜索产品的原因,因为在众多产品中,搜索类产品的强度是最大的,拥有的使用人群也是最广泛的;

2.在线沟通:QQ是这类产品的典型代表,其次还有交友婚恋网站等。在这样的强关系产品中,持续开发其它强关系产品也成为主要的任务,QQ开发了包括游戏、杀毒、搜索、购物这几类强关系产品,使得整个用户群体粘性更强,这也是QQ到目前为止做得最为成功的一点;

3.游戏:不管是客户端游戏还是WEB游戏,都能够让用户被锁定。这里举例是开心网,成立之初的开心网并不是社交性质来强化与用户的关系,反而是通过WEB游戏来强化这种关系,这和人人网不一样,所以在SNS系的发展中,人人网的用户粘性显然要强于开心网的地方。而对于其它游戏公司来说,仅依靠一种强关系产品维持与用户的关系显然会有危机,盛大游戏显然已经意识到这一点,开始陆续启动了新的战略开发其它强关系的互联网产品;

4.杀毒:曾经写过一篇《中国互联网的毒招》来形容杀毒软件与用户的强关系,实际上也是为什么会引发3Q大战的导火索。作为中国互联网的“全民公敌”腾讯一直以来都在开发各种强关系的互联网产品,除了QQ游戏引发的纷争之外,就是QQ医生。这个杀毒类的产品直接引发了和360安全卫士的斗争,触发了3Q大战也就变得容易理解了。

5、电子商务:实际上开店卖商品和购物都是一种强关系,这种关系在线下体现得非常彻底,到了互联网也慢慢体现出这种强关系,特别是淘宝网中的C2C和B2C的发展更是证明了这一点。这是因为每个人的骨子里都有“从商”的欲望和购物的需求,在这样的需求之下,电子商务逐渐被列为强关系的重要方面,其它众多强关系的类型公司纷纷重金介入。

6、在线教育:从现在来看,在线教育并没有像其它互联网产品一样形成非常大的产业,随着中国教育体系对于新兴的行业匹配性不足,在线教育会是一个非常大的市场机会之一。当然不排除现有做足用户强关系的互联网巨头介入该领域,典型的是网易在2011年1月高调运营的“网易公开课”产品。

7、媒体:从互联网的发展历程来看,用得最多的应用就是获取新闻资讯,那么互联网从一开始就具备很强的媒体特性,这个特性造就了所谓的“门户”网站,这种强关系是以其影响力而存在的,透过媒体的影响力,甚至可以影响到其它强关系。

这七种是比较常见的互联网产品,这些产品和用户之间的强关系也造就了中国几家垄断性质的互联网企业,只是这些企业的垄断地位在未来将受到新的强关系互联网产品的冲击,这些产品仍然以这七种为基础,只是融合和展现的形式变得更加多变、扩展性更强。例如像微博这个互联网产品,在粘性不断增加之后,其它强用户关系的互联网产品加入到这个产品中来变得富有可能,这种可能性也使得微博在未来的发展中充满了更多的想像空间!

2011-03-10

最近谈论比较多的是用户体验,只是我说得比较少,因为对于一些发来的B2C商城,还不是谈用户体验的时候。

什么时候谈用户体验?很简单,有用户的时候!这确实是个核心的问题,当然这里面涉及到看起来很简单又很弦的“网络行销”。

在台湾用得很多的是“行销”而不是“营销”,刚开始我的理解并不是太透彻,只是认为是两地文化差异的不同“说法”,在往后的深入运营过程中,我发现这不仅仅是文化差异的“说法”,也是一种不同的“想法”和“做法”。

我们说“营销”,是很内部的一种推销,大家可以通过百度百科获得更详尽的了解。这样的一种想法下,我们许多的B2C商城在自顾自地“营销”,经营自己,推销自己,希望通过这样的方式来达成销售,获得增长。

但是“行销”则以“行”为前提,那就是走出去,走到消费者的面前,走到合作伙伴的面前,去联动去寻求更广泛的对等的合作。这是行的做法,在接下来的日子里,我一直秉承这样的理念,寻求更多样的合作方式并使各方获得更大的收益。

最重要的是,在这种过程中,你找到了用户和合作伙伴,也不断地和他们沟通、互相了解,那么你的思维会以用户和合作伙伴的角度去思考和调整,你的体验才更接近用户,更接近合作伙伴!在这样的状态下,你所做的一切,就不会是空谈,而是用户和合作伙伴本身的切身体会!

举个简单的例子,有个朋友是做内衣商城,他发了网站过来,我扫了一眼就关掉。然后他问我,用户体验如何?哪里应该改进?

我说作为一个男人,你这样的网站都没有吸引我继续看下去,我又如何去体验呢?

那就是说最简单的基础工作:拍照、图片处理、卖点你都没有做好,你去奢谈购买步骤,去谈注册程序、整个网站的布局和美化以提升用户体验,这样的工作在真正的用户看来,是一件很奇怪的事情。当然我也清楚你为什么会这样去想和做?因为你忘记了自己也应该先是个“用户”,而不仅仅是这个商城的所有者。不要老想着做导演,试着做一下观众,你会“体验”到更多!

2011-02-24

最近阿里的事件我一直持闭口不谈或者少谈的态度,毕竟这个事件的理解和解读过多,说实话这个事件可大可小。大的上升到整个社会诚信体系,小到一个职业经理人的命运。只是在新华社记者都打来电话的时候,实在不好意思再次拒绝谈论,把自己的观察和思考做些整理,这些是基于对阿里及马云个人作风和决策习惯所分析,或许对大家思考该事件有些启示。

我是分为三个方面来说的:

第一方面:马云如果不这么做,整个阿里系以诚信产品盈利的模式将受到最大程度的伤害,以一个CEO、COO和100多名销售员外加股市下跌市值蒸发的几十亿代价来看,这个决策是正确的。

另外是业绩下滑和股价不振,这个责任作为CEO和COO肯定是要承担的,记者问我:马云是不是不看好B2B业务?我的回答是03年成立淘宝的时候他就已经不看好了,事实证明他也是正确的,毕竟B2B业务受各种环境和政策影响太大,涉及的范围过广,可控性低盈利手段单一。马云对卫哲的期望一方面是让阿里巴巴成功上市,这个显然顺利完成,另一方面则是不断将阿里的业务与淘宝融合,可是上市这几年多,卫哲在这方面的表现和淘宝、支付宝的创新和变革比起来,是相去甚远。还有就是作为CEO应该有更多的风险意识到原来的盈利模式硬伤对未来发展的影响,阿里巴巴的诚信通盈利模式会员收费一直就不稳定,这是需要变革的,当然卫哲也做了尝试,只是这个尝试显然不够让人满意,于是这个一直以来有硬伤的商业模式终于出大问题。

这个问题直接影响到整个阿里系,阿里集团旗下有四大诚信产品:诚信通、消费者保障计划、支付宝和淘宝商城(正品),如果任由这种商业模式持续下去,整个阿里集团的诚信产品体系未来的发展会受到极大的威胁!再有来自外部的竞争,包括京东、当当等在建立初期紧紧抓住正品和诚信的定位在近10年时间成功占领了消费者心智,面对这些内部商业模式硬伤和外部竞争环境,作为CEO是需要提前做出布局和调整的。

话说回来,毕竟还有资本的压力在这里,加上董事会、监事会也需要负一定责任,从这一点来说,卫哲作为职业经理人确实会有可原谅的一面,这也是马云表态卫哲仍然有重回阿里的可能,除了这个之外,更深一层的意思和淘宝大物流战略有关,马云通过与外部第三方合作入股甚至投资等方式大物流上失败之后,非常需要一个懂得传统零售业物流体系的人来构建这个计划。那拥有百安居多年从业经验,深知零售业物流和非标准化商品物流的卫哲来说,无疑是最合适的人选。

第二方面:这是国际上的惯例和常用的做法,包括像IBM、苹果公司、雅虎在内均是通过CEO辞职或开除替换的方式完成新的业务转型,也只有这种方式被证明是最快速和行之有效的。

第三方面:新华社的记者问我:庄帅,你作为中国电子商务协会的高级专家和电商的职业经理人,你认为陆兆禧负责阿里靠谱么?我的回答也是肯定的。为什么这么说?

1、陆是实现淘宝盈利的CEO,在任期间开发的消费者保障计划、淘宝直通车、建立了淘宝商城都是很具创新的产品。

2、陆在淘宝建立的业务模型和盈利模式是根据系统设计的,人为干预较少,中间的灰色收入地带就很少(我曾经多次说过做电子商务可以有效规避贪污腐败,事实上也是可行的)。包括交保证金和广告费用交纳的各种方式,都是由支付宝来完成。这个业务模型和盈利模式设计是基于系统基础的,而当年的阿里巴巴是基于市场基础设计的,人为因素较多,导致管理和运营风险一直存在。陆负责阿里之后,在内多半会移植淘宝的成功实践到阿里,重新改造阿里的业务模型及盈利模式,这个很快就有变化。

3、外贸B2B模式如果说阿里业绩不振的话,实际上其竞争对手慧聪、网盛这些也好不到哪里去。毕竟汇率、政策因素这些宏观的内容不是一家或几家企业能够轻易控制和改变的。另外这种B2B模式本身在资金结算、货物交付仍然很传统(多数仍然在线下脱离B2B平台完成),这也是马云多次说阿里是一家传统公司的原因。淘宝的零售模式可控的东西多(物流较难控制),且交易的资金均是在同一平台完成,交易规模达到一定程度,其创造的价值和收益是交易规模是十倍甚至百倍规模的B2B交易规模无法比拟的。包括后续的外贸内贸化,外贸零售化这两个新的机遇和外贸领域的发展和消费趋势也是阿里未来真正能够创造大于淘宝现在价值的地方所在!加上政府对于外贸零售化(外贸B2C)的态度也决定了马云的决心,毕竟如果真的如我曾经写过的《支付宝肩负着人民币国际化的重任》文中设想的,所有的资金兑换和交易从现在的汇市转换到支付宝平台内完成,那人民币国际化的进程将大大加快,而B2B的业务模式缺陷显然无法担当此重任,可外贸B2C的特点却有极大的可能。

记者还担心陆会不会两头兼顾太累、这事件对职业经理人的影响、是不是公关炒作事件等等外界阴谋论的提法,在我看来,与企业盈利和未来的发展、外部的竞争比起来,这些都是浮云了!

2011-02-21

对于中国乳业来说,自从2008年的三鹿事件之后,影响最大的就是2010年的圣元性早熟和蒙牛网络公关事件。这两个事件直接将中国乳业的网络营销拉到了一个尴尬的境地,一次又一次打击了消费者的信心,间接地刺激了海外乳业产品——奶粉代购的火爆,和朋友聊起日本明治的奶粉在网络的销售,其海外代购的销量已经远远高于线下传统渠道。作为中国电子商务协会高级专家及中国电子商务研究中心的特约研究员,我从《2010年(上)中国电子商务市场数据监测报告》看到截止6月底,海外代购的市场买卖规模到达了78.2亿元,并有望在2010年底到达110.3亿元。化装品和奶粉是最主要的海外代购品,其中化装品所占比为28%,奶粉所占比为17%。

或许对于中国乳业来说,无论是一线的蒙牛和伊利,还是二线的圣元、光明,仅仅将网络营销停留在对对手的攻击来试图获得传播和提升某个品类在线下传统渠道的销售和赢得竞争已经显得过于初级且得不偿失。如何更好地利用网络进行“营”和“销”已经摆上了各家乳业巨头的案头,毕竟对于传播更为广泛的网络来说,这是不容忽视的。

虽然现在我们看到的似乎都是乳业在网络营销或者公关上见不得光的一面,实际上我的了解到他们也做了许多有益的努力和尝试,这些尝试包括伊利、蒙牛和中粮集团这三家在开心网上的营销活动,诸如伊利的“黄金牧场”、中粮悦活的“种植大赛”,蒙牛在“争车位和奴隶买卖”的游戏植入都使得整个营销活动创新意味十足,同时获得了品牌提升和销售提升的双重效益。这样的网络营销活动在许多网站被广泛运用,这些在我看来,均是非常有益的尝试和努力,只是这些有益的尝试和努力为何被埋没在一次又一次的负面传播中?通过对于好与坏的对比,在本文我们就来一场网络“营”与“销”的思考。

网络营销实际上对于传统的市场营销来说仍然需要遵守一定的营销规则,这些规则包括经典的4P营销理论,后来又加入另外2P,即政治关系和公共关系营销,在网络中我们可以看到公共关系被放大,之后在局势无法控制之后政治(政府)关系介入,随之变性成为构成社会影响的事件。从这里看出,只有平衡6P营销在网络中的运用,网络营销活动才能够变成持续的为品牌、企业和消费者三方受益的方式。

首先来看看网络的“营”,这实际上是结合6P中的促销(Promotion)、公共关系(Public Relation)和政治权力(Political Power)的3P因素,这里考虑的更多是将品牌或某一产品传播出去,例如蒙牛的儿童星牛奶、中粮集团的悦活果汁,通过灵活对这3P的运用才能达到事半功效的效果。

一、促销(Promotion)

在网络的世界里,免费和打折是永远的主题,这个主题的吸引力在网民传播中不容力量巨大。通过论坛、贴吧、SNS和微博等网络传播渠道让品牌的促销信息传播出去只是WEB1.0的做法,这个做法带来的只能是企业主自己一厢情愿的单相传播。只有结合这些网络WEB2.0媒体平台的特性,通过互动的方式进行,你的促销主题才能够真正被主动传播,在这个P中,你需要根据网络的特点来制定不同的促销策略。例如针对论坛和贴吧的盖楼(回贴)来进行抽奖即可使得主贴被放置在顶部的位置;针对SNS的加好友推荐数量则可以让你的促销活动充满人情味而不显得过度商业化;针对微博的转发数量发放折扣券则让传播变得无处不在。

二、公共关系(Public Relation)

说到公共关系这一P估计也是目前乳业网络的“营”中争议最大的部分,实际上这本不是公共关系的错,毕竟公共关系的出现仅是使得品牌在传播上更立体和生动,不再是生硬的商业化的4P来进行,试图通过公共关系的手段与品牌的目标群体进行更好地对话和沟通。对于网民来说,匿名的形式和易于监测使得公共关系的传播变幻莫测。这就正如刀本身如果是在厨师手里,就成为做一餐好菜的工具,而到了罪犯的手里则成为一把凶器。对于变幻莫测的网络来说,网络公共的地位实际上更重要,这个重要在于时时监测网民对于品牌的舆情导向,利用公共关系手段使得网民能够正确认识品牌或企业的各种行为。这也是乳业本身对于网络公关的态度所决定,如果试图通过恶性公共来“制造事件”获得网民的眼球进行传播,最终的结果就是两败俱伤。毕竟乳业公司和互联网公司有非常大的不同,一是这是一个传统的行业,更应该注重商业规则;二是其拥有实物的产品,这些产品对于人们的健康息息相关,网络公关一旦出现危机,直接导致消费者对全行业认知被破坏。

三、政治权力(Political Power)

这里说到的政治权力在很大程度上是通过一些政府性的行为来进行网络“营”的动作,这些包括网络募捐、网络舆论引导、网络民情事件等,乳业与民生本就息息相关,和政府在网络上的相关行为是可以有很好的结合点,通过这些结合点来经营品牌和企业形象,可以逐步走出负面的影响,重新获得新的公信力甚至是一些同情,以在政权事件的影响结合网络的形式进一步快速拉近与消费者的距离。对于这类网络营销比较著名的是王老吉的一亿元四川地震的募捐,包括后续跟进的封杀王老吉的论坛草根式的口碑营销活动——《让王老吉从中国的货架上消失!封杀它!》:“王老吉,你够狠!捐一个亿!为了整治这个嚣张的企业,买光超市的王老吉!上一罐买一罐!”,使得整个王老吉品牌形象、企业形象及产品销量都在非常短的时间(一个月)得到极大的促进。这实际就是政治权力(也可以说是公益营销)这一P的运用,值得整个乳业借鉴。

仅仅是将以上的3P深入和灵活应用,能够给乳业带来的只是通过网络的形式带来品牌的传播和认知,如果想要通过网络的品牌带来真正的“销”,还需要在另外3P上下下功夫。这3P即是:产品(Product)、价格(Price)和渠道(Place),这些“销”的实现也就是乳业电子商务的发展,而这方面是许多乳业企业所欠缺的,那么如何在该3P的基础上达成“销”的目的,开展电子商务业务?

一、产品(Product)

对于许多公司来说,最早认为建立一个网站就是网络营销,后来以为建立一个B2C商城就是电子商务,不管是什么产品,都一股脑放到B2C商城上去,认为消费者需要的是更丰富的产品,而没有仔细去考虑这种方式是否适合自己的企业的产品网络销售。通过一些数据我们可以清楚地看到,三家乳业公司不同的产品结构收入:

从伊利的产品构成看,2009年上半年液体奶实现收入77.73亿元,冷饮收入21.17亿元,奶粉及奶制品的营业收入21.2亿元。不过,奶粉的营业利润率为40.71%,高于冷饮的33.41%,总体来看,液态奶收入仍然占了一大部分。值得一提的是,今年上半年伊利的销售费用为17.99亿元,相比去年的16.41亿元,增加了9.63%,业内认为伊利上半年采取了积极的促销策略。

伊利是业内产业布局最完善的企业,相比蒙牛乳业和光明乳业基本依靠液态奶,伊利是液态奶、冷饮、奶粉三条腿走路。有数据显示,三鹿倒下后,伊利迅速抢占奶粉市场,市场份额已从之前的不到10%上升至13%。

而光明乳业在三聚氰胺一事后的战略布局上也有惊喜,2010年年初即表示,正式将原本非主营的奶粉业务纳入公司的支柱业务之列。按照光明乳业2009年全年73.59亿元的主营收入规模,在奶粉的收入上需达到20亿元以上,才能算是真正的支柱产品,而去年光明乳业在奶粉的收入上只有2.5亿元左右。三元和蒙牛则在2010年也纷纷加大奶粉品类的发展力度,从这些数据表明,在产品结构发展上,乳业中被视为支柱产品的奶粉显然与电子商务的快供应链模式及物流限制,再到结合奶粉产品的保质期,综合这些因素,在产品这一P上奶粉无疑成为网络销售首选,其次是干奶的奶制品,最后才是整箱的液态奶,但仍需要选择保质期较长的(按照物流配送最少需要15天以上时间)。

另外对于乳业企业来说,由于定制的便利,还可以根据网络特点制定定制型的产品进行销售。

二、价格(Price)

在网络上销售是不是就一定要使得价格更加低?实际上这是许多品牌企业头疼的问题,不仅仅是乳业企业。在我对于电子商务近8年的运营推广经验来看,低于线下的价格当然能够在网络销售中势如破竹,获得不俗的销售业绩。可对于厂家来说,在网络价格的制定上,仍然需要有更多的考虑,毕竟厂家在线下是通过经销商、代理商,与KA商场合作的方式来进行,如果仅仅是想通过网络销售的方式使得线下销量不高的某一乳制品品类获得业绩增长,那么可以完成可以逐步收回这些经销商\代理商在该品类的销售权或者以补贴的方式来进行,毕竟网络销售的成本优势和品牌传播范围更明显,对于乳业企业来说,平衡利益可以通过更多方式来进行。

三、渠道(Place)

说到渠道,乳业企业必定认为自己身经百战,如何掌控和管理渠道具有丰富的经验。可是现在乳业企业在网络销售中为什么没有能够有突出表现?实际上除了前面的2P之外,复合渠道的构建显得有些弱势。对于网络渠道来说,包括以下几种:

1、直营渠道:企业建立的独立B2C商城、在第三方平台(淘宝、拍拍等)自己开的店都属于直营渠道,这样的渠道需要投入专业的人力进行,同时还要认识到自己建立的B2C商城和第三方渠道在运营上还具有不同的特性和消费人群,其复杂程度相比来说是较高的,企业如果没有很好的准备和投入,轻易不要进行直营渠道的建立。例如中粮的我买网就属于该类直营渠道,目前所知对于我买网在软件、硬件和人力的投入已经是几个亿的投入。但直营渠道的好处在于能够自己掌控渠道,并且在产品扩展上更加灵活(第三方渠道会有些限制),甚至还能图谋乳业垂直电商平台的建立,可以通过该方式销售所有乳业品牌商品。

2、代运营渠道:这种渠道最常见是淘宝店的代运营,通过类似“淘拍档”这样的公司,乳业企业完全可以授权拥有丰富第三方代运营经验的企业来管理自己这个渠道,使得渠道的所有权和运营权分离。这种方式目前在许多品牌已经越来越常见,事实证明该方式也是渠道构建中相对较快速的。

3、进驻渠道:通过进驻像京东商城、当当商城、红孩子商城的方式来拓展网络渠道就类似乳业在线下和KA商场的合作类似,乳业企业只需要提供强有力的商品支持,就能够以最短时间进驻网络渠道销售商品。当然,由于这些渠道的销售模式决定了如果没有更好的推广资金投入,在这些渠道上的销量并不是那么乐观,现在中国B2C商城还未真正进入搜索阶段,销量更大的仍然是被推广上首页的商品,这就类似线下的“堆头”,如果乳业企业想要在这些平台获得好的销量,那就要想办法使自己的产品能够被推广到首页,在网络上展现属于自己的堆头。另外则是结合前面提到的3P,通过联合这些进驻渠道商城通过网络公关和促销的手段,制造“网络事件”来提升品牌在这个渠道的认知,从而通过后续的搜索带动持续的销量提升。

这三类渠道目前的情况还是经销商和代理商在完成,乳业企业还未能真正参与进来。一方面或许是乳业企业没有足够重视,仍然沉浸在前面提到的3P的网络“营”的层面;另一方面是乳业企业还没有想清楚如何构建网络渠道来进行“销”。无论是哪种情况,乳业情况都要清楚电子商务是大势所趋且渠道为王,如果因为经销商\代理商掌控了网络渠道,未来受制的仍然是乳业品牌,他们当然可以通过这种方式来为自己在各代理品牌中争取更多的资源支持,对于网络“销”的规范和规划是摆在乳业企业面前可不容缓的重要工作。

乳业的网络营和销要想在现在的网络形象中实现突围,需要将这6P结合使用,并在这个结合中开展电子商务,联合包括网络媒体、渠道商城来构建立体的网络营销体系,而不仅仅粗暴地依赖单一的网络公关来传播品牌!应该通过搜索引擎、SNS/论坛、微博等网络营销工具依托6P的营销及电子商务手段以立体传播的方式来达成网络的“营”与“销”。

搜索引擎:由于GOOGLE宣布退出中国市场,使得百度占据超过了70%的搜索引擎市场份额,在这样的格局下,如何利用好百度就显得犹为重要。百度的凤巢系统、百度联盟系统、阿拉丁开放平台、框计算、百度知道、百度百科和百度文库都可以给整个乳业企业带来更好的营销效果,特别是后面三个百度产品,基本是零成本投入即可获得较好的推广效果。而对于权重最高的竞价排名系统,乳品本身产品系列较少,可以设立专职人员进行时时监控和设置关键字来进行,每天出具花费报告,这样的方式一方面能够了解消费者对于哪类商品搜索量较大,另一方面能够清楚知道网络费用的使用,还有这些费用的使用是用于品牌宣传还是产品销售也将一目了然,其次还要辅于SEO技术免费做长尾(非热门)关键字来推广,而这一切的使用也将成为乳品企业核心竞争力之一。

SNS/论坛:这两类营销工具的使用目前两大乳业巨头基本上是通过网络公关公司来进行,虽然几次网络公关事件导致乳业企业在这两大工具的使用上造成了极其恶劣的影响,其它乳业企业在这两类工具的运用上需要有更巧妙的方式。这里介绍几种实践过的方法供参考:

1、产品植入:在SNS或论坛的游戏或功能里植入相应的产品,例如玩家角色口渴时可以通过喝植入的酸酸乳奶制饮品;

2、奖品赞助:通过SNS或论坛的活动提供相应的奖品赞助,不过这些赞助的奖品不能随便就获得,必须达到一定条件,获得产品的难度的同时增加奖品在活动中的提及率和关注度;

3、激励用户邀请好友:以激励用户邀请好友参与到活动中来,以分享为主题,在增加互动的同时,使得传播本身具有更大的可信度;

4、持续的日志分享:利用SNS/论坛的日志功能持续发布来自企业和产品的日志,只是这样分享不能过于官方,而要通过更为娱乐性的方式来进行。

微博营销:这种营销方式许多乳业企业多少有所了解,但这种了解是以负面为主,认为微博不可控。我和蒙牛负责推广的朋友聊过,他认为微博营销公司是持审慎的态度,究其原因是认为微博的转发功能不可控,另外就是字数过少,许多事情说不明白。而我经过8个月的实践,目前粉丝近万的经验来看,微博是互动性最强且最利于与消费者沟通和建立信任的平台。

对于微博我给乳业企业的建议:1、微博一定要尽快开通,越快越好,可以结合平台特性来推广:新浪微博上名人多且年龄较成熟,像高端牛奶子品牌如蒙牛特仑苏比较适合这个平台推广;而腾讯微博更低龄化,那么酸酸乳之类的产品在该平台推广较适合。对于这两个主流微博平台,实现全覆盖是最理想的,我建议可以以主品牌+子品牌多账号的方式来运营;2、要有专人专心来运营这些微博账号,或者直接付费委托第三方专业人士或公司来运营;3、当企业遇到危机时,微博能够用来进行危机公关,成本更低效果更好;4、与其它微博粉丝多且互动多的名人建立甚至签定合作协议,通过他们来推广乳业品牌。

立体式的网络推广方式加上复合渠道的构建,乳业企业通过6P的深度运用,必将在网络的“营”和“销”中开创一片新的天地,不仅在品牌和企业形象受益,还能在电子商务的浪潮中,使得整个传统渠道和网络渠道和谐发展,相互促进。

2011-02-18

GROUPON入华这件事情成为了年后热议的话题,从市场营销和网络公关的角度来看,确实已经成功了一大半,这是不是一场精心设计的“局”?另外注意,这里的“高明”是有引号的,我的感受就是会不会又是一场“聪明反被聪明误”的美国互联网公司经典失败案例!

时机:对于市场营销及公关活动来说,时机的选择基本上是首位的,正所谓天时、地利、人和,那么天时是排在最前面。为什么高朋要选择在这个时候来“入华”?很明显有几个因素:

1、中国团购市场经过一年的培育,商家和有一部分人(按照数据来看,保守估计中国有5000万以上的人)了解GROUPON创新的生活类网络团购形式,无论是研究机构、电商行业、创业行业在一年时间是不断提及GROUPON这个模式的可持续性和可发展。作为以数据驱动为主的美国电商公司,来自中国访问GROUPON.com多半已经达到其心理预期,认为已经可以入华。

2、德国市场及其它一些海外市场的经验和团队已经培养起来,快速再扩张就显得容易一些。对于人口众多、商家众多且不规范的状况,想要快速扩张,无疑会面对人才和商家拓展双重瓶颈,但是GROUPON的模式要本土化显然容易许多,对于高管的要求显然要比其它商业模式小很多,主要是地推人员的管理和这些人员的本土化。

3、GROUPON这个词确实很难念,.cn域名已经被抢注,要买回来肯定代价很高(肯定不会低于千万级别),再说从传播的角度这个域名确实不怎么样。

4、新年前后的时间段,这个对于线上和线下都绝对是黄金时机。年前大家无心上班,那么很多时间会用来讨论各种事件,各种博主写手们也是高产期。而年后虽然会开始忙碌,可是工作状态和生物钟调整需要时间,在这个时间段延续年前“入华”制造更多争议性的内容让大家参与,无疑会产生很好的效果。这些可以参考为什么“芙蓉姐姐、凤姐、艳照门等”这些事件和人物会在年前和年后出现了。

争议性:这个争议先是从“要不要入华”(西藏事件)开始,到“与腾讯合作又不合作”,接着是“三个月招聘1000人团队是否太急功近利”,然后是“与满座网域名好和坏、会不会侵权”、“上线却没有商品可团”,最后到今天的不能访问。

这是一条脉络图,这种争议基本上以周为单位在持续推进,从原来的一边倒再到现在的各持一词的“两派”,通过整整两个月的努力,包括拉入竞争对手和各种人(包括我)进行讨论,基本上目的达成一半。从这些争议性也可以看出其想在中国的定位和发展:

1、完全放弃GROUPON的域名,用高朋来表示自己本土化的形象;

2、拉腾讯降低初期的宣传和运营成本,同时执行人员本土化(招聘就由腾讯方面的人来负责),腾讯派过去的CEO基本上“名义化、明星化”;

3、想在中国市场成为第二梯队的团购网站,老大的位置让给拉手网,满座网显然是竞争和打压目标,因为其成长性的表现有更大的潜在危险。从企业文化和外在表现来看,满座初期低调扩张的性格很像腾讯;

4、成为老二或老三并不影响其上市,反而推进其上市进程,美国互联网企业在中国基本上全线退出,如果GROUPON证明它的策略能稳坐老二或老三,华尔街和资本市场显然可以接受,甚至成为在中国的成功案例。

对于纠结的腾讯又表现在哪里?

一、腾讯完全没意识到GROUPON的企业文化和其它美国互联网企业这么大不同,中国互联网企业总认为自己决策快,外国企业要汇报总部,要审批走流程。没想到GROUPON一反常态,推进事务起来比腾讯还快,不仅是前期的宣传造势,还是中期的招聘上线,都让一向以快著称的腾讯有点不适应了。

二、两种强势文化的对接,让腾讯更出乎意料的是GROUPON派来的德国高管的强势文化,这样的比狼还猛的虎文化着实让低调的腾讯有点措手不及。于是开始反复,这种反复或许是公关策略的一部分,但也显得太被动和对腾讯不利了一些。

三、腾讯在电子商务策略上的纠结,拍拍仅比淘宝晚两年不到,可是始终使不上力,和其它产品的对接显得不够整合。而在SNS社区、移动互联网仍然速度不足,创新不够,已经有点吃老本的态势。腾讯本身急需通过合资并购来刺激企业内部的创新变革和发展,只是找到合适的人联姻对于一向低头自己干活赚钱的腾讯来说,显然是“一个艰难的决定”,那么恋爱谈得少的腾讯难免在初期被“骗财骗色”。

这样一场戏看下来,做为中国互联网老大级别的腾讯和估计仅60亿美金的新兴公司GROUPON来说,高朋显然高明出许多,只是这种高明在后期能不能被强大有效的执行团队来验证,就真不好说了。毕竟中国市场和中国文化本就不容易理解,团购则是线上和线下市场要一起理解显然就更难。所以现在一切结论仍然为时过早,但仍然寄望中国团购企业减少对竞争对手的过分关注,更多思考未来的发展方向和内部创新,实实在在服务顾客。毕竟来自业内的喧嚣离真正的顾客是很远的。

2011-02-11

2010年中国独立B2C中的麦考林和当当网成功上市,一石激起千层浪,毕竟在等待10几年之后,中国电子商务行业终于迎来了属于自己的上市公司,各种讨论纷至沓来,对于其它认为自己仍在苦苦挣扎发展中的电子商务企业来说,如何从这两家上市公司中吸取经验和做法成为当务之急,而对于已经上市的这两家公司来说,如何持续打造核心竞争力则是刻不容缓。

如何打造核心竞争力?

从已经上市的两家公司来看,麦考林是通过拓展复合的立体销售渠道来完成,包括DM(邮购目录)、麦网、自有品牌专卖店,这是渠道优势,这个优势在发展到一定阶段,可以直接实现实体店近距离配送的后端物流优势;当当网则在上市前的一年多时间开始进入品类扩充阶段,从原来专业的图书销售扩充之百货,在上市后多方的言论也表示,当当网只有通过丰富百货品类才能够获得持续竞争力。

从这两家公司我们可以看出,在打造核心竞争力的过程中,它们也均面临着同样的新课题,那就是是顺应需求还是创造需求?

顺应需求:这是除了当当网,还有包括像京东商城、红孩子等给出的答案,它们均认为需要顺应自己平台上的消费者需求,在品类上加以扩充,满足消费者在商品消费上的多方面需求,从而获得利润增长。这些品类扩充也是相互的,例如当当网扩充的3C和百货品类直接应对京东商城和麦考林;而京东商城扩充的图书品类直接剑指当当网,而且还在营销上毫不留情以进攻性极强的方式进行。

除了在品类扩张上顺应需求外,当当网和京东商城在营销上显然也在顺应着消费者的“需求”,两位CEO——当当网的李国庆和京东商城的刘强东均直接通过微博进行了营销,虽然在我看来,他们这种营销仍然处于相当“暴力”的阶段,但最终传播的速度和效率至少是有效且可行的,也是符合微博的特点。在写本文时,李国庆一首爆粗口的自作摇滚成为微博上转发超过5000次,按照每个转发的人平均拥有1000个粉丝来计算,其传播的受众已经超过500万人次,加上媒体的疯狂报道,当当网李国庆被认知将高达亿万人次,甚至最终还引发了关于中国投行与国外投行对中国创业新企业投资的深层次讨论。从这里可以看出李国庆“牺牲自我”的“爆粗口”微博营销正是顺应了网民在微博平台娱乐化、明星化(CEO)的心理特点,才获得如此广泛的传播效应。当然,最终这种形式对于李国庆本人和当当网存在的负面影响也是不容忽视,一味地跟风学习对企业是有害的,只是这样的思维模式值得我们学习和借鉴。

对于B2C企业来说,如何顺应消费者的消费需求和营销需求成为了新的课题,要能够很好地了解到消费者需求,那么首先自己要成为消费者。李国庆和刘强东自己本身是重度的网购人群,他们在各种电子商务网站和自家的商城购买过商品,一方面是体验其它网站的流程,一方面是满足自己的日常所需。而在新浪微博成立后几个月他们都开始观察,刘强东虽然有一段时间停过玩微博,但在后来仍然意识到微博营销的重要性,以顺应消费需求的态度重新了解这个营销工具,他们亲自玩微博的时间也超过半年以上,都有通过手机发微博的记录,从频率上来看,都是准“微博控”用户。

创造需求:与顺应需求不同,创造需求在许多B2C企业看来,似乎已经列为头等大事,是“创新之举”。对于这个,我有不同的观点,对于B2C企业来说,创造需求的过程是非常有难度的,这种难度不仅仅是思维上的,还有执行力和资本上的。我们可以说淘宝改变了中国人网购的方式,从03年成立以来,创造了一个又一个网购需求,影响了一批又一批的网购人群,但这一切是在资本的力量下完成的,从最早的3亿元投资到后来将阿里巴巴优质股份置换来的10亿美元投资,创造需求和改变消费行为在资本之手的推动下才有了今天的淘宝和电子商务格局。

如果你的B2C企业能够有这样的资本实力,完全是可以从创造需求的角度发力一搏,这个例子最近看到的是“我友网”,试图在资本的力量下推动社区化的电子商务进程,以“裸购和秒杀”之势来创造网购的新需求和新营销模式,虽然目前看来收效甚微,但如果能够持续三年如此下去,那么社区型电子商务在市场本身逐渐发展的过程中,由创造需求的引领者占据更大的市场份额,重新改变现有的电子商务格局。

从互动营销的角度来看,创造需求本身仍然需要了解哪些需求未被释放,这些需求可以通过何种强度更高的形式来创造出来在营销难度上也比顺应需求高得许多。

顺应需求中的细分市场是在2011年之后的电子商务格局许多中小B2C企业真正需要,毕竟有限的人才和资本只能在细分市场中占有先机和崛起。

通过寻求顺应需求的细分市场在2010年已经有些端倪,其中以唯棉VCOTTON为突出代表细分网购市场中“袜子”的需求,袜子是所有人的必需品,数据显示目前国内袜子的年消费额是200多亿,如果VCOTTON维棉能拿下1%的份额,那就是2个多亿。事实证明这种顺应需求的细分市场策略使得VCOTTON维棉团队没做任何宣传和推广情况下,8天之内卖了1000单。这个小小的案例我们发现,在日益增加的媒体推广费用环境下,如果后进入者的B2C企业想要获得一定的市场份额,仍然需要从顺应需求着手,那么如何在细分市场赢得消费者的认可,并以互动口碑营销的方式来推广你的网站,则需要多下功夫:

1、让商品包装更精美:网络降低了店租和人员的成本,在供应链的完善和改进上空间也更大。对于看不见摸不着的商品,在收到货之后如果发现包装精美出乎意料,那么后续的复购率就会大大上升,而B2C网站消费者的重复购买是最重要的指标;

2、更快的配送效率:哪怕是增加了物流成本,作为后来者,必须在配送效率上提速。可以通过选择有保障的物流公司、直接和京东、当当、淘宝的物流体系合作等方式来进行;

3、更快反应的服务:根据运营经验测算,消费者在提交提问后30秒内需要获得回应,1分钟后开始认为服务不好,5分钟后则直接会离开。由于服务细分市场的用户,开始的用户基数相对较小,更短的反馈时间一方面在运营成本上投入不大,另一方面执行起来难度也不大,这一方面无疑可以成为竞争力之一。

4、更新的营销手段:或许搜索引擎的竞价排名让你觉得关键字成本过高,那么如何进行长尾推广成为你需要认真研究的方式;或许博客营销你还没有尝试,那么细分市场可以找到更有针对性的博主;或许微博你还没有清楚到底是什么平台,那么你则需要把自己先变成“微博控”!更新的营销手段让你在细分市场中可以找到更精准的消费群体并且花费更少,收益更大。

面对当当网和麦考林上市,京东商城、凡客融资后加大媒体投放、物流建设,淘宝商城依托良好的盈利模式(淘宝直通车、硬广收入2010年淘宝高达40亿,占总收入的8成)继续加大宣传和垂直商城建设之际,如何顺应需求找到更加细分的网购市场和消费人群,通过更精准的互动营销方式使自己获得一席之地就成为2011年所有独立B2C的新课题。(本文刊于《广告大观》综合版2011年2月刊,网络首发于庄帅的百读社:www.ibaidu.org,转载请注明)

2011-01-27

       每次和别人谈起当年淘宝和易趣之战,我都会很坚决地说:淘宝的独大使中国的电子商务倒退了!如果当年易趣取胜,那么做独立B2C的企业至少不用这么累,不需要有这么高的客服成本,特别是对于中小B2C商城来说。不过话说回来,淘宝这招很聪明,一方面搞了旺旺首创了垂直IM,符合了中国消费者的沟通习惯,提高了平台的粘性;另一方面则将在线的客服成本转嫁到卖家身上。作为卖家,如果在淘宝平台遇到什么问题,你们能找到哪个旺旺解决?答案是你根本找不到,只能不停地打电话发邮件。对于淘宝公司来说,客服成本都是“不能承受之重”!

从数据来看,淘宝占据了中国80%以上的市场份额,按照《第27次中国互联网发展状况统计报告》统计的1.61亿网购人群计算,在淘宝上消费过的网购人群高达1.288亿。这些被“惯坏”了的上帝们,使得任何一家新兴的甚至是老牌的B2C商城都承担着非常大的成本压力!
3年前,当时主流的声音是“轻电子、重商务”时,我是不以为然的。由于是学技术出身的,承认有技术情结,但更多是从电子商务本身发展和零售业发展来客观下的结论。做电子商务特别是B2C越久规模越大的朋友提到技术都深有感触,也越来越发现许多重视“商务”的B2C在前期发展特别迅猛,在后期突然慢下来,被系统更优秀、订单处理更快、库存管理更精准等重“电子”的B2C超越。那么我坚信的“轻电子难商务”实际上在70年代的美国零售业已经被验证,沃尔玛拥有全球最好的零售链系统(Retail Link)和卫星定位系统,还有POS系统、WMS系统等等,而亚马逊次之。
之所以扯这系统那系统的内容,我想表达的只有一个,在降低客服成本上也必定是技术先行,很少有人和我讨论关于客服技术的内容,毕竟在很多B2C商城看来,客服是没有技术含量的!直到最近和红孩子的技术经理聊天,无意中提到他们正在秘密开发的“UCPS客服系统”,让我多少有些意外:“是不是User & Customer Pleasant System?”
“你很强嘛,这都知道!”技术经理对我的回复感到很惊讶!
其实我只是通过一个普通消费者来理解这个扩展,那就是使用者(使用网站的人)和消费者(购买商品的人)更高兴愉快的系统。这些理解多少还结合了红孩子是一个“社区化”很彻底的B2C商城特点,它的红孩子社区现在拥有百万级别的会员,这些人从红孩子成立几年来一直是网站的深度使用者,同时他们还是消费者,这对许多单纯通过价格战拼杀的商城来说,确实有很大的不同,也真的很有必要投入更多来提升客服水平,提高使用网站和购买商品的体验。
“公司在2010年上了SAP系统,可我们仍然觉得在巨额投入物流和仓储系统之外,客服技术也是非常重要,所以老大就决定投入做这个系统,有了这套系统,我们一是有了更核心的竞争力,二是实实在在降低了整个公司的运营成本。用你庄帅这个中国电子商务协会高级专家经常说的话就是ROI相当高”
“能达到1:5不,这可是我的ROI最低标准!”
说到这里,红孩子的技术经理明显露出很不宵的表情:“你也太小瞧我了吧,哈哈!”
由于被沃尔玛洗了三年的脑,加上本身学的是技术专业,我对重视技术的公司多少是有种膜拜情结。这让我想起最近接受《第一财经周报》采访时提到京东商城的开放平台,或许说起这个业内的朋友们都会觉得“太可笑”,因为很明显的,京东的所谓开放平台在略懂技术的人看来就是“偷换概念”罢了,根本没有实现商户自主管理商品来承担京东商城运营成本的技术功能,说白了京东仍然“不能像淘宝商城那样开店”,这样的所谓开放对于京东和整个电子商务行业来说根本没有多大意义。
另外从京东的企业文化也可以看出,它内部本身的技术人员占比是非常小的。为什么有这个判断?因为商务人员本身具有进攻性强、强势推进工作、符合自我利益、做大之后舍我其谁的性格特征,而技术人员(工程师)则性格偏于内向、更加低调务实(少说多做或不说只做)、有更强的合作精神(没有哪个大型系统可以由一个人完成)、更谦虚的态度(技术日新月益),这两类人员如果占比一半一半,那么这家企业就会不断综合之间的性格特点,整个企业就会像一个成熟的人一样稳健发展、关注合作伙伴和消费者(使用者:也就是不消费你也会被重视)。从和京东的深度接触来判断其技术人员占比不大,后来通过证实也确实如此。
京东商城的“开放式平台”和红孩子商城在客服技术上的变革(UCPS)使我重新认识中后期B2C发展中对于技术的认知,进一步坚定了“轻电子难商务”的信念。
“不过话说回来,你们需要在营销上多多发力才行,太重视技术谁知道你们红孩子啊。你说说,知道我庄帅的人多还是知道你的人多啊,哈哈!”
“你说得也有道理,不过这两年倒闭了多少专门卖母婴用品的商城?为什么我们不仅没受影响,而且发展一日比一日猛?这还不是因为我们技术实力强大,哈哈!”
或许营销和技术之争永远不会有尽头,就如“轻电子重商务”和“轻电子难商务”的争议一般,但无论如何,重视用户的B2C就必定能够在用户的持续支持下不断发展壮大下去!(首发庄帅的百读社:www.ibaidu.org