博客首页|TW首页| 同事录|业界社区
2013-07-04

文/庄帅

从围观的角度去看腾讯电商,是一个起了个大早赶了个晚集的落伍者。从行业从业者的角度从电商专家的角度去看腾讯电商,则让人感受到了一种背脊发凉的恐惧。这背后做的局让人不寒而栗,往更深的层面更远的视角,或许可以开始一层层剥开,让人看到腾讯一如既往的冷酷和安静,只是这种气势让所有竞争对手终于不敢轻视小企鹅在电商领域未来最凶猛攻势。

腾讯电商在意识到自己的电商业务一直在追着淘宝跑,最终还没有追赢浪费了宝贵的5年时间之后(2005年腾讯拍拍成立,正式宣布进军电商),终于下定决心寻找变革。首先是将腾讯电商直接成为独立的控股公司,同时任命创始元老级人物吴宵光为CEO。完成组织架构和业务梳理,制定更为长远的电商发展目标之后,于2010年底开始展开最迅猛的电商投资和合资,出手之快让整个电商界为之震惊,包括当时估值非常高的易迅、好乐买、珂兰钻石、F团等各个领域的新兴垂直电商均收入囊中。同期还收购了中国最大的论坛技术和平台提供商——Discuz!其中易迅、好乐买和珂兰均是自采模式拥有仓库管理能力的垂直电商和品牌电商,而F团和后来合资的高朋团以及论坛平台Discuz(康盛)则为后来的O2O实践奠定了夯实的业务模式和商家资源基础。现在回过头去看,腾讯在电商领域的远见已非前五年可比,这种远见为了速度腾讯最先选择了收购。

这一系列的收购无论是从人才、仓储管理、商品管理、线下商家管理、数量庞大的电商会员均获得了巨大的收益,这是腾讯电商在自己思路明确的前提下进行的行为,还是收购之后才让腾讯电商团队更加了解电商,也更加清晰未来电商腾讯的竞争优势,这些不得而知,可是我们能看到的就是:拥有采购仓储能力的多品类综合B2C平台(易迅)+QQ网购开店平台(好乐买、珂兰直接接入,节省招商的时间成本和经营难度)+O2O+移动电商的定位已经非常清晰。因为综合B2C+开店属于亚马逊的盈利模式,这个模式京东无疑是在中国电商领域最有力的证明者,腾讯哪怕是跟进都比天猫拥有商品管理和仓储管理的丰富经验及人才,或许马云的菜鸟要再花十年想办法跑到京东、腾讯电商等的仓储物流上游去,但这两家在这两年的竞争和拼杀已经非常清晰地可以掠夺天猫非常大的份额,当然我们还不能忽视传统的零售业巨头的加入。但对于腾讯来说,流量、技术、大数据却远远领先于传统零售巨头们,甚至已经在阿里之上百度之下,或者三者不相上下,京东在技术和数据和腾讯比起来,仍然有更长的路要走。

其它电商在这样的格局下则显得无足轻重了!

如果腾讯电商仅凭这两样的结合,成就中国第二或第三电商地位,显然太轻视企鹅的野心,当然对外腾讯电商也是低调地说自己将成为中国电商的三甲。可是在我看来,腾讯只是暂时隐藏自己的野心罢了,因为往深了一方面去思考,就会发现腾讯的微信已经悄然成为移动应用中已经超越微博成为手机的标配,而且粘性是最高的移动应用,就如在PC端离不开QQ一样,在手机上更多的人离不开微信,包括腾讯一直想获取的成熟(30岁以上)的用户群,微信的品牌定位一早就是中高端人群,加上对接通讯录、QQ好友和二维码的熟人圈。如果说QQ时代电信运营商感受的威胁没有到生死的地步,那么微信时代感受到死亡威胁的不仅仅是电信业,整个电商行业已经感受到微信所带来的可怕的变化。因为微信有别于微博的更好的用户体验的特点:

1、微博如果你取消关注一个人(TA老是发商品广告),可是TA花钱(现在微博还出了粉丝通的所谓社交直通车专门提供给淘宝卖家)微博仍然可以出现在你面前,不花钱也有可能出现在你面前。可是微信一旦你取消关注,TA不太有机会点对点发信息给你。

2、微信在前期已经有大量的淘宝卖家进入和线下商家进来宣传,甚至出现卖水果卖煎饼一个月几百万生意的神奇微信O2O故事。也就是说微信通过这些测试发现基于朋友圈的强社交移动应用,是可以卖出商品用户是接受这样的交易方式的。

基于以上两点,微信的公众平台由现在的资讯信息发布式直接升级加入商品发布编辑器

显得轻而易举,技术上没有任何难度,而且用户体验比跳转到淘宝店买更好。用户接受起来并没有使用上的不适应,而在微信的新版本中实现在线支付成为可能。

这些变化让腾讯电商的未来空间变得更加巨大,毕竟微信在推广上比淘宝更容易(通讯录、QQ好友、附近的人等)且随时随地进行推广及提供服务,而且“开店”成本更低效果更好,真正的小而美店铺会在微信中出现,因为每个“小店”推广带来的流量不会像淘宝这样的平台轻易被分享,将只点对点服务于自己的小店,用户的流失只能是因为你的商品或服务不好导致,而不是直接的平台原因。

加上前面说的综合平台采买制B2C+QQ网购开店平台+O2O+微信的移动电商,腾讯电商的做局哪怕现在个个都看清,却也轻易无法撼动,毕竟用户的粘性在这里。腾讯电商现在唯一要做的只有一件事情:抢人!所以接下来能够看到关于腾讯电商的新闻最多的部分或许就是这个了……

2013-04-15

文/庄帅

C2B可以说是生产厂家梦寐以求的终极以销定产的生产模式,这种生产模式让厂家可以更轻松的调配资源,不会造成浪费和资金占用,不会因为生产大堆商品费力去推销最后还造成巨大的库存;让消费者可以自由选择自己喜爱的颜色、材质甚至是形状,在商品上署名,让商家生产属于自己独特甚至是独一无二的商品,这一切听起来都显得特别美好。

天猫确实是目前最有资格去实践C2B的,从双11聚划算的预售预定开始到4月天猫推出天猫专辑、天猫预售、天猫专供以及电保包四大产品,将网页商品从单纯的格子铺展示转变到橱窗式展示,并形成C2B(消费者对企业)预售和专属专供的售卖模式。这正是天猫向其谋求的电商未来趋势定制化迈出的实质性一步。电商行业专家纷纷表示这意味着天猫已摆脱电商行业竞争初级的价格战,下一步的平台化竞争将是比拼独特的商业模式。

为什么天猫可以做C2B?一方面是超过2亿的海量的用户群;另一方面是几十万的品牌商家。前端的消费能力和聚客能力,后端的供应链在C2B的支持能力,都让C2B的进展似乎发生了可喜的惊人的变化。只是通过和一家商家的沟通结果来看,他们对于C2B的热情并不像平台如此高昂,他们能够接受的仅是预售预订形式,严格意义上来说,这并不是C2B的真正核心环节,这只是将样品拿上来通过网络接单的形式进行销售预测,消费者在商品设计材质和生产工艺环节本身并没有过多的选择权。与其说是天猫在未来定制化生产迈出的实质性的一步,不如说是希望通过网络产品创新和运营创新来弥补用户群渠道来源导致的客单价和价格驱动上的不足。

知道天猫历史的卖家和买家都比较清楚,天猫原名淘宝商城,发源于淘宝,最早的域名为tmall.taobao.com,后启用tmall.com,意为淘宝商城。建立淘宝商城是基于当时受到京东、当当等正品B2C商城崛起的压力,希望借助这个平台快速拉拢品牌商家上来开店,一方面是摆脱淘宝售卖假货、仿货造成的高价值用户流失到售卖正品的B2C商城,另一方面是希望通过商城平台获得更多盈利收入,毕竟对于C店个人卖家来说,商家财大气粗更愿意投入。只是在08年到10年这三年间,品牌商家线下的生意并没有过多受到电商的影响,一是淘宝虽然规模过千亿,但都是个人通过批发市场或者售卖假货仿货以及工厂质量不合格的尾单商品,这使得品牌商家受电商冲击几乎可以忽略。其次是京东以3C商品为主、当当以图书商品为主,对于零售业中的主要品类——百货仍然没有太大影响。

直到2010年底到2012年京东和当当均大力扩充到百货品类,其次是淘宝商城开始从培养淘品牌(淘宝洗白上岸的个人卖家或OEM工厂或外国买手)在电商红利期逐渐发展壮大,加上淘宝商城为了吸引传统品牌商家免费给传统品牌商家的代理商经销商在淘宝商城开设的网店提供流量支持,以及给品牌厂家开网店提供各种流量和广告资源支持。加上公关传播影响制造成功案例,包括早期的杰克.琼斯和优衣库都是典型代表。

加上双11的销量神话,淘宝商城虽然到目前为止仍然是从淘宝这个C2C平台获得流量支持,但销售规模却让传统品牌不能忽视纷纷加大投入进来。可是很遗憾的是,由于流量来自淘宝,打个形象点的比喻就是在很大的批发市场开了个门到百货公司,原来逛批发市场找低价的顾客一下子看到百货公司的商品,第一反应就是:怎么这么贵!?在这样的模式下,淘宝商城虽然更名为天猫,可实际上天猫平台上的商家仍然和淘宝小卖家们一样,天天研究怎么做爆款,怎么搞低价促销,怎么天天用很高的客服成本一口一个“亲”地苦逼地服务来自淘宝的追求爆款低价的买家们!

加上2011年底淘宝商城入驻涨价事件,使得在2012年开一家天猫店,硬性支出就高达35万,还不包括人员工资、货款、营销推广和运营等成本。许多同行笑谈,没有100万别想做天猫!而京东的POP平台的费用只是期一半还不到,加上京东POP的流量来源是销售正品的京东商城,这些用户本来就是追求品质和品牌以及便捷的物流配送服务,在这样优质的流量来源前提下,京东POP据说短短半年多的时间入驻商家已达10几万家。当然京东POP商家目前的销量也仅是天猫的一半左右,虽然如此,但天猫的压力可以说是与日俱增。

在这个时候如何获取更多优质的流量,天猫似乎没有更好的办法,那就只能从网络产品创新和运营创新着手了,只是对于任何一个平台来说,用户是根本,如果没有优质的用户来源,希望通过网络产品创新和运营创新难度是非常大的。失败的案例像百度有啊,其流量来源是百度的搜索型非交易型用户,一直不温不火的腾讯电商,其流量来源是社交型的QQ用户而非交易型用户。这也是从2012年底开始被腾讯收购的易迅大范围投放线下媒体获取新用户的原因之一。

如果没有好的用户来源,目前天猫所谓的C2B只能说是治标不治本,或许天猫应该想办法从线下或者更高价值的社会化媒体获取新的流量了!

2013-04-09

文/庄帅

凡客经过一年的裁员和品类缩减,库存清仓,似乎开始思路清晰起来,走上了良性循环发展的道路。特别是近期陈年再次重申将在2013年实现盈利(本来是2012年)以及有希望重启IPO之下,4月7日晚间又略显低调地启动与李宁19元起的清仓活动,通过陈年自己以及被召回的旧部——许晓辉在微博上进行饥渴营销引爆媒体的关注!随后在普通买家哄抢之后,作为忠于李宁的70后、80后们和媒体却纷纷扼腕李宁的没落之路,唏嘘不已。

我在个人的微信上也做了小小的调查,90%的朋友认为“凡客赚了,李宁亏大了”(样本量400人左右)。很明显这次的促销凡客获得了优势,而李宁吃了大亏!

扯这个案例是想用来引出后面凡客的组织结构调整的思路,实际上许多人评论是业务调整和未来电商发展趋势的需要,特别是提到了手机业务和国际业务。而在我看来,凡客的组织机构调整却是对管理模式的反思,这个反思是凡客这么多年来或对或错的深刻反思。当然也缘于陈年本身在卓越的从业经历,以及雷军以及金山系管理方式对他的深刻影响。

凡客在这些年的发展过程中,陈年更多的精力在于营销见长的市场操作和资本运作,不断使凡客从一个规模走向另外一个规模,他不是在做品牌,他是在做零售,在做平台。这是卓越被亚马逊收购之后的不甘心,或者说是情结。在这个背景下,组织机构都是服务于这个方面,所以当凡客通过衬衫做到4个亿规模时,一方面是迅速扩充品类寻求更大规模,一方面是在人员储备不足和高管没有更多平台运营积累的经验,凭着所谓创新的精神和资源最大化上线了以平台运营的V+,运营的结果自然不言而喻,V+并没有获得预期的发展,被天猫甚至是12年才上线的京东远远地甩在了后面。

平台,不仅仅是让资源最大化,还需要和品牌、B2C运营不同的思路和组织机构来匹配,而这个方面,显然包括陈年在内的所有凡客高管都是不具备的,或者说是在凡客自有品牌体制下无法完成的伟大事业和梦想。

是不是组织结构的调整就能够继续这个梦想,实现这个平台情结?显然也不是,凡客在这几年的发展历程中,调整过多次的组织结构,也导致无数的VP级高管离去。这似乎不是组织结构的问题,于是又回到商业模式的问题。

说到B2C的商业模式,无外乎凡客的自有品牌和京东当当亚马逊的采销模式,外加一直不被看好的以唯品会 为代表的OUTLET(闪购)模式,只是很遗憾的是唯品会不仅上市了,而且在上市一年多之后逆市飞扬股票大涨获得盈利,市值是同样上市的当当网近10倍!这触动了无数人的心,包括凡客的陈年,于是上演了文中开头的一幕,或许牺牲了李宁,但却可能成就凡客闪购平台之梦,再次获得资本的青睐,或再次融资或成功IPO。

这是对商业模式的反思,也可以是凡客创新之路一个新的转折点,商业模式的转变必然带来管理模式的转变。

一方面是商业模式转变导致的组织架构调整,另一方面就是现有的人员是否适应凡客即将进行的商业模式转变以及未来需要面对的凡客多渠道、平台化、快速库存调整、快节奏的运营管理、更多品牌厂家和代理商经销商管理的挑战?

况且已经裁过员了,如何将这些不合适的人优化掉?不能再通过简单粗暴的裁员方式来进行,就只有通过组织机构调整这样的管理工具来进行了。这样看来,这次凡客的决心是非常大的,也算是再下一次更大的赌注,只是这一次的赌注不是完全的创新,而是有成功的先行者在引路,之前的凡客却是摸着石头过河,差点把自己淹死!

随着电商的不断成熟,电商业务的多元化发展和融合,现在业界对管理的反思也越来越多,这对于中国所有企业来说,都是一次对中国式管理、美国式管理和日本式管理的反思。最终也将找出适应中国企业快速发展的管理方式。

当然从这些调整和变革来看可以预见凡客原来以金山系和卓越系为管理理念随着这次的商业模式和管理模式调整将出现大的变化。这个变化首先体现在组织结构的调整上,只是这只是以事业部和平台为两大核心组织,运营中心(物流配送)和生产中心(对接OEM/ODM工厂)的组织结构是否能够匹配闪购平台+自有品牌的创新模式,还有待市场检验!其次就是随之而来的人员优化和业务再造上,这些或许是最后一次能为凡客争取活下去的机会了!

2012-07-10

作为关注零售业和电商行业的从业者,我感触最深的除了零售业和电商的运营、市场、技术、供应链之外,就是外资企业的收购策略和智慧,特别是在沃尔玛(中国)总部经历的那次收购好又多的过程更是让我记忆犹新,收益良多。

当时供职于总部市场部,负责所有线下连锁店的推广宣传,平时还会做一些销售分析和竞争对手分析,由于在进入沃尔玛之前一直在广告业,所以对竞争对手的分析并没有仅仅局限在外资零售企业,特别是在沃尔玛的眼里,我们的竞争对手多数是指家乐福。我则同样研究国内的特别是香港和台湾零售企业,不仅研究它们的市场策略和运营方式,对它们的企业文化也非常有兴趣,特别是台湾零售业在中国的发展非常迅猛,代表企业有好又多和大润发,通过研究我发现一方面它们在市场策略上很灵活,本地化做得比外资和香港企业都要强,但同时有保持着自己的独特性,特别是当时家对面离沃尔玛仅一站之隔的好又多之歌和好又多的社区DM,总是吸引着我和邻居们前去购物。

收购好又多在内部都一直严格保密,直到外部传言四起,作为沃尔玛内部员工,我们都无法很肯定消息是否属实。那两年对于沃尔玛来说是非常不平静,发生了太多的事情,不仅收购了好又多,还首次换了中国区总裁。外界对沃尔玛最大的质疑就是好又多的整合难度会比较大。如果不是第二年春天员工大会,我们也就难以理解外界质疑的这些难题是什么!

年会上的两件事情让我们体会了企业文化的巨大差异,第一件事是喊口号,沃尔玛的口号简短有力,体现着美国式的自信;好又多则是民族风的好又多之歌,温柔绵长,体现了中国式的温情和家庭式的亲和。在1万多人用力喊完沃尔玛口号之后,听到这样细气温柔的好又多之歌,很多沃尔玛人和好又多的同事都禁不住笑了。第二件事是优秀员工上台领奖,沃尔玛是激情的音乐响起,然后由优秀员工的LEADER(领导)和同部门的同事前呼后涌抬着他上台,与中国区的总裁和VP们勾肩搭背热烈握手接过奖牌,然后高举过头大喊口号;而好又多则是在上司和一名同事的陪同下,走着正步,上台前还需要台上的总裁和VP示意可以上台才正步走上去,然后很正式地敬礼,恭敬地接过奖牌……

这次年会让我们对于沃尔玛收购好又多是否明智和未来的整合之路着实捏了一把汗,这次整合对于市场部来说基本没太多影响,两个公司的市场部各干各的,没有过多交集,更多的整合是从运营部门和采购部门开始,这两个部门第一步是快速将沃尔玛全线的自由品牌陆续进驻好又多一百多家店铺,另外好又多原来没有采购优势的品类全部由沃尔玛来采购,有优势的品类则引入到沃尔玛的采购体系。后来分析起来,沃尔玛收购好又多的目的非常明确,对于超市的自有品牌来说,渠道的扩张通过收购是个捷径,毕竟自有品牌销售在沃尔玛非常受重视,因为毛利率确实比同类同品牌要高出许多。

这只是智慧之一,另外一大智慧则来自于沃尔玛在中国发展的历史遗留问题。家乐福和沃尔玛作为全球零售业两大巨头,进入中国走了不同的路,家乐福是先进入台湾,沃尔玛是先进入香港。在决定进入内地时,家乐福总部选择了上海,沃尔玛选择了深圳,这是因为深圳对它的支持力度最大,深国投直接作为其全国地产商协助拓展线下门店的选址和谈判,加上山姆店的土地,这对于沃尔玛吸引力显然大于北京、上海和广州。只是这一选择对于“中央集权制”的沃尔玛来说无疑为以后的发展埋下了祸根,在2006年之前,沃尔玛一直未能进入北京和上海。时至今日,沃尔玛在广州仍然没有开出一家店。

好又多在广州的店铺数量是所有零售企业最多的,而且这些店铺的销售规模和盈利能力都相当不错,沃尔玛收购好又多虽然存在企业文化差异大整合难的问题,但这却是其进军华南甚至中国消费力非常强的广州市场很重要的一个方式。

从这两方面来看,沃尔玛的收购战略和意图非常明确,而且这些战略和意图对沃尔玛来说显然收益远远高于收购金额以及后来持续五年多的整合投入。通过这次收购加上后来的开店提速,沃尔玛的门店数量迅速超过家乐福,销售业绩也得到快速提升。

这是沃尔玛收购案中的一个经典案例之一,这个案例也是我亲身经历,所以感触深刻。实际上沃尔玛能够发展到全球零售业巨孽,连续多年蝉联500强之首,其强大的全球收购智慧可谓功不可没。

沃尔玛在中国除了收购好又多,另一起收购案是发生在四年后的1号店收购,许多人认为沃尔玛收购1号店是因为其在中国的公司无法很好地发展电商或者说是电商业务的发展滞后,为了赢得竞争才出此“下策”。当然,如果这样理解沃尔玛在收购方面的智慧,显得有些不够全面了。

沃尔玛中国内部的体制以及电商业务发展滞后确实可以成为收购1号店的理由,但显然不是此次收购的主要原因和目的。前面有提到过沃尔玛“中国集权制”最后使得选择一个总部后无法快速在北京和上海开店的历史遗留问题,另外还有个制约沃尔玛开店的因素是其“DC开店方式”,先建立一个中央仓库,然后团结着仓储周围密集开店是沃尔玛在美国后来居上的法宝之一,只是这一优秀的开店模式在中国却受到土地审批限制无法开展,在中国十几年的时间,也仅在深圳建立了一个大型的DC,使得其配送效率和成本始终居高不下,更别提这一开店模式在中国大展拳脚了!

而1号店借助电子商务的B2C商业模式,在各个城市均拥有了仓库,特别是上海的仓库为沃尔玛未来在华南与家乐福、大润发进行竞争奠定了良好的配送优势,而且上海的仓库也远比深圳仓库配送至北方的成本要低许多,效率更是倍增。也就是说收购1号店除了发展电子商务业务外,更重要的还将利用电子商务不断建立的仓库为线下已有的实体店以及未来要开设的实体店提供服务,大幅降低其入仓和出仓配送成本,加上沃尔玛仓库一直是盈利单元(向供应商收取5%左右的仓储管理费用),拥有更多仓库在降低成本的同时也增强了其得仓储盈利得到提升。

其次是沃尔玛优势的全球供应链将全面对接1号店,1号店可以集中精力用于精细化运营和数据分析,全面提升营销和用户管理能力(收购后1号店明显加大了宣传),增加更多新客户和提高复购率,而沃尔玛则解决1号店商品方面的后顾之忧,同时大幅提高销售额,覆盖还没有开店的区域,从空中到陆地全面取得竞争优势。这是家乐福、大润发及香港零售业和国内众多零售业还在艰难自己摸索开展电商之即,沃尔玛取得竞争优势最快速的方式!

或许,这才是我们需要认真研究学习的——收购智慧!

2012-06-12

作为关注零售业和电商行业的从业者,我感触最深的除了零售业和电商的运营、市场、技术、供应链之外,就是外资企业的收购策略和智慧,特别是在沃尔玛(中国)总部经历的那次收购好又多的过程更是让我记忆犹新,收益良多。

当时供职于总部市场部,负责所有线下连锁店的推广宣传,平时还会做一些销售分析和竞争对手分析,由于在进入沃尔玛之前一直在广告业,所以对竞争对手的分析并没有仅仅局限在外资零售企业,特别是在沃尔玛的眼里,我们的竞争对手多数是指家乐福。我则同样研究国内的特别是香港和台湾零售企业,不仅研究它们的市场策略和运营方式,对它们的企业文化也非常有兴趣,特别是台湾零售业在中国的发展非常迅猛,代表企业有好又多和大润发,通过研究我发现一方面它们在市场策略上很灵活,本地化做得比外资和香港企业都要强,但同时有保持着自己的独特性,特别是当时家对面离沃尔玛仅一站之隔的好又多之歌和好又多的社区DM,总是吸引着我和邻居们前去购物。

收购好又多在内部都一直严格保密,直到外部传言四起,作为沃尔玛内部员工,我们都无法很肯定消息是否属实。那两年对于沃尔玛来说是非常不平静,发生了太多的事情,不仅收购了好又多,还首次换了中国区总裁。外界对沃尔玛最大的质疑就是好又多的整合难度会比较大。如果不是第二年春天员工大会,我们也就难以理解外界质疑的这些难题是什么!

年会上的两件事情让我们体会了企业文化的巨大差异,第一件事是喊口号,沃尔玛的口号简短有力,体现着美国式的自信;好又多则是民族风的好又多之歌,温柔绵长,体现了中国式的温情和家庭式的亲和。在1万多人用力喊完沃尔玛口号之后,听到这样细气温柔的好又多之歌,很多沃尔玛人和好又多的同事都禁不住笑了。第二件事是优秀员工上台领奖,沃尔玛是激情的音乐响起,然后由优秀员工的LEADER(领导)和同部门的同事前呼后涌抬着他上台,与中国区的总裁和VP们勾肩搭背热烈握手接过奖牌,然后高举过头大喊口号;而好又多则是在上司和一名同事的陪同下,走着正步,上台前还需要台上的总裁和VP示意可以上台才正步走上去,然后很正式地敬礼,恭敬地接过奖牌……

这次年会让我们对于沃尔玛收购好又多是否明智和未来的整合之路着实捏了一把汗,这次整合对于市场部来说基本没太多影响,两个公司的市场部各干各的,没有过多交集,更多的整合是从运营部门和采购部门开始,这两个部门第一步是快速将沃尔玛全线的自由品牌陆续进驻好又多一百多家店铺,另外好又多原来没有采购优势的品类全部由沃尔玛来采购,有优势的品类则引入到沃尔玛的采购体系。后来分析起来,沃尔玛收购好又多的目的非常明确,对于超市的自有品牌来说,渠道的扩张通过收购是个捷径,毕竟自有品牌销售在沃尔玛非常受重视,因为毛利率确实比同类同品牌要高出许多。

这只是智慧之一,另外一大智慧则来自于沃尔玛在中国发展的历史遗留问题。家乐福和沃尔玛作为全球零售业两大巨头,进入中国走了不同的路,家乐福是先进入台湾,沃尔玛是先进入香港。在决定进入内地时,家乐福总部选择了上海,沃尔玛选择了深圳,这是因为深圳对它的支持力度最大,深国投直接作为其全国地产商协助拓展线下门店的选址和谈判,加上山姆店的土地,这对于沃尔玛吸引力显然大于北京、上海和广州。只是这一选择对于“中央集权制”的沃尔玛来说无疑为以后的发展埋下了祸根,在2006年之前,沃尔玛一直未能进入北京和上海。时至今日,沃尔玛在广州仍然没有开出一家店。

好又多在广州的店铺数量是所有零售企业最多的,而且这些店铺的销售规模和盈利能力都相当不错,沃尔玛收购好又多虽然存在企业文化差异大整合难的问题,但这却是其进军华南甚至中国消费力非常强的广州市场很重要的一个方式。

从这两方面来看,沃尔玛的收购战略和意图非常明确,而且这些战略和意图对沃尔玛来说显然收益远远高于收购金额以及后来持续五年多的整合投入。通过这次收购加上后来的开店提速,沃尔玛的门店数量迅速超过家乐福,销售业绩也得到快速提升。

这是沃尔玛收购案中的一个经典案例之一,这个案例也是我亲身经历,所以感触深刻。实际上沃尔玛能够发展到全球零售业巨孽,连续多年蝉联500强之首,其强大的全球收购智慧可谓功不可没。

沃尔玛在中国除了收购好又多,另一起收购案是发生在四年后的1号店收购,许多人认为沃尔玛收购1号店是因为其在中国的公司无法很好地发展电商或者说是电商业务的发展滞后,为了赢得竞争才出此“下策”。当然,如果这样理解沃尔玛在收购方面的智慧,显得有些不够全面了。

沃尔玛中国内部的体制以及电商业务发展滞后确实可以成为收购1号店的理由,但显然不是此次收购的主要原因和目的。前面有提到过沃尔玛“中国集权制”最后使得选择一个总部后无法快速在北京和上海开店的历史遗留问题,另外还有个制约沃尔玛开店的因素是其“DC开店方式”,先建立一个中央仓库,然后团结着仓储周围密集开店是沃尔玛在美国后来居上的法宝之一,只是这一优秀的开店模式在中国却受到土地审批限制无法开展,在中国十几年的时间,也仅在深圳建立了一个大型的DC,使得其配送效率和成本始终居高不下,更别提这一开店模式在中国大展拳脚了!

而1号店借助电子商务的B2C商业模式,在各个城市均拥有了仓库,特别是上海的仓库为沃尔玛未来在华南与家乐福、大润发进行竞争奠定了良好的配送优势,而且上海的仓库也远比深圳仓库配送至北方的成本要低许多,效率更是倍增。也就是说收购1号店除了发展电子商务业务外,更重要的还将利用电子商务不断建立的仓库为线下已有的实体店以及未来要开设的实体店提供服务,大幅降低其入仓和出仓配送成本,加上沃尔玛仓库一直是盈利单元(向供应商收取5%左右的仓储管理费用),拥有更多仓库在降低成本的同时也增强了其得仓储盈利得到提升。

其次是沃尔玛优势的全球供应链将全面对接1号店,1号店可以集中精力用于精细化运营和数据分析,全面提升营销和用户管理能力(收购后1号店明显加大了宣传),增加更多新客户和提高复购率,而沃尔玛则解决1号店商品方面的后顾之忧,同时大幅提高销售额,覆盖还没有开店的区域,从空中到陆地全面取得竞争优势。这是家乐福、大润发及香港零售业和国内众多零售业还在艰难自己摸索开展电商之即,沃尔玛取得竞争优势最快速的方式!

或许,这才是我们需要认真研究学习的——收购智慧!

2012-04-25

1,PM首先是用户

2,站在用户角度看待问题

3,用户体验是一个完整的过程

4,追求效果,不做没用的东西

5,发现需求,而不是创造需求

6,决定不做什么,往往比决定做什么更重要

7,用户是很难被教育的,要迎合用户,而不是改变用户

8,关注最大多数用户,在关键点上超越竞争对手,快速上线,在实践中不断改进

9,给用户稳定的体验预期

10,如果不确定该怎么做,就先学别人是怎么做的

11,把用户当作傻瓜,不要让用户思考和选择,替用户预先想好

12,不要给用户不想要的东西,任何没用的东西对用户都是一种伤害

转载至:http://blog.sina.com.cn/s/blog_41128f6d0100no76.html

2012-03-12

关于团购的分享写出来的东西不多(曾经写过《不得不说的团购》),但作为中国电子商务协会的高级专家和空间网的CEO,团购相关的问题被问及很多,也谈论和观察分析很多,而且空间网本身也已经和QQ团购、拉手网、58团购、F团、美团等达成了战略合作。毕竟一两年就能够发展到如此地步,着实是个好生意,也让电商界的苦B同行们眼馋,更是让资本趋之若骛,兴奋莫名。只是随着2012临近,这种兴奋在拉手网IPO失败之后逐渐变成恐慌,这种恐慌不是来自于团购网站如何何时盈利,而是没有新的资本接盘,自己的投资没有了套现渠道,于是要么裁员减少损失,要么干脆宣布倒闭至少还能收回一些投资。

这样的事情很快发生在获得投资过亿的团宝网身上,这是作为投资方很理智的想法,如果CEO不能够给出资本套现的明确方法和时间点,那么投资方不再继续投资是一件再正常不过的事情,只是这样一件正常的事情被所谓的梦想主义夸大了!这里很想聊聊为什么团购会被资本如此看中是个大机会,又为什么会发展这么快,死得这么猛!

首先是和线下接合的巨大消费市场和消费习惯转移,仅电影票和餐饮这两项那就是几万亿的市场份额,听起来都让人心动得想马上投身到滚滚的团购大军去,所以不是山寨性格,是市场诱人啊,别说千团大战了,亿团大站在2009年都会有人说在中国绝对可以有,而且是必须有!

其次就是运营成本低,特别是技术投入小,看看团购站那最初的样子,无论哪个建站菜鸟都会和你说,这个500元给你做一个,关系好的免费而且一周甚至一个通宵搞定。运营更简单,招业务员谈下来的餐饮和电影院,扫街式发展,低低薪高提成,开干。

最后是营销成本,团购正热议,随便做得早点的团购站都会被各路媒体和神仙们关注,营销成本那是相当地低,加上CEO会炒作媒体资源好一点,那根本就是没啥成本嘛!所以你们会发现,团购站最多的基本集中在北京,上海、深圳、广州这些地方只能是北京总部的分站罢鸟!

给你一个亿,这事干不干,哪怕你是外行,是不是都觉得比你做过的任何事情任何项目都容易都靠谱?!毕竟盈利模式很清晰,一是扣点,二是遗忘消费金。第一个好理解,第二个估计多数人不清楚,可是稍微有点金融知识甚至办过信用卡的都能知道,那就是团购的电影票、餐饮、桑拿等是在线上支付线下消费的,中国这个神奇的国度是世界上可以说是非常健忘的国家,根据我看到的数据,信用卡忘记还款被罚息的比率高达33%,团购站也是差不多这个数据。简单给大家算一下,一家团购站一个月假设流水是100万元,那就有近30万元忘记去消费或者过期,这个利润高吧。

所以我经常说美团的王兴估计许多中小团购站都要有杀他的心了,因为这家伙提出的“过期退”之后,使得整个团购行业快速进入寒冬,而他却已经偷偷融了几千万美万放在自己口袋,并且鬼使神差地冒出窝窝团大举挖角,百多号美团的人被挖走了,这下更好了,连裁员都省了。你们过冬吧,反正我的粮食已经备好。

各位同行请注意,过期退就是团购之死的那只小小的蝴蝶,至于还有那场商务部收取团购信用保证金的闹剧就不多提了,毕竟那个时候是团购就意气风发的时候,许多一年几百万流水的小团购站都宣称自己的盈利的!君不见,B2C什么时候说过自己盈利?线下的传统企业又有多少家宣称自己盈利呢?盈利意味着要被监管、要有高达40%的企业所得税,这些伤不起啊。这样大家懂了吧,高调地对外说自己亏损,低调地赚钱才是在中国创业的成功之道!

那团购之死除了这只可怕的过期退蝴蝶外,还有哪些因素呢?

一、技术门槛低,变得进入门槛也低,门槛一低,规则和规范就无法建立,竞争也变得无序,后果可想而知;

二、看似低的运营成本,实际上却很高,人力成本人少还好,人一多管理成本就上升,而且还是分站远程管理,成本就更高了。不像B2C的中央集权制,管理成本比团购低更多。另外就是CEO本身许多没有管理几百人上千人的经验,这个成本就再高+1;其次由于是业务人员,综合素质自制力相对有限,成本再高+1;中国线下的餐饮、桑拿等消费类型商家连锁的本身就少,更不要说系统好、流程棒、从业素质高的商家了,商家谈判成本+1;北上广深消费者去餐馆吃饭、电影院看电影、洗浴温泉频率还算高的,可是到了二级城市,像郑州、兰州这些地方,频率就变得很低,再说了,这些城市的电影院许多的门票就直接低了30几元的低价,已经没什么谈判的余地,除非团购站自己贴钱做,这个成本再+1……大家开动理性的脑子吧,精明的你们肯定能算得比我更清楚。

其它的就不过多分析了,因为许多专家大拿都详细讨论过!过期退+过高的成本使得大部分没有资本支持、没有卖给大公司的团购站不死不行了,那该死的就死吧,不死的还会继续健康地活着,因为许多团购站已经开始媒体化,回归到本质上来。

那些死了的团购站也不需要骂爹骂娘,好歹你也拿了别人一个亿玩票了一把,实践了一家上千人的公司,自己也不用骂,任何没有正反两面理性思考的都不能叫做事业,真的只能是不能照进现实的梦想罢了!那些只看有没有梦想,有没有激情的投资人也该往自己头上浇浇冷水,清醒清醒了!

2011-07-21

近一个月来,见了两大地方的零售企业,这两个企业在区域性的销售已经过亿,以百货为主营业态。通过对这两家企业的了解,使得我对淘宝商城更深层次的战略图谋有了新的认识。现在的真实传统百货行业是被这样描述的:

A企业是东三省最大的零售企业,2010年的销售额突破800亿,拥有超市、百货等零售子公司,但是却一直无法将自己的实体店开到北京,原因是遭遇到北京本土百货公司的强大阻力!而B企业则成为狙击手,在其占据的区域里,销售额突出了百亿,许多区域外的竞争对手通过各种方式进入后,纷纷被B企业一一击退,在击退对手的同时,市场地位进一步加强,份额持续扩大。这样一来,使得外部竞争对手更加难以进入。

实际上这是中国百货业的现状,南北、长三角、东三省、珠三角均有着销售过百亿的百货业巨头,这些巨头在20多年的发展中牢牢占据着各个城市最旺的商业网点,以商业地产的模式获得非常高的收益,在这样的收益下,这些区域性巨头通过各种正当的和不正当的竞争方式巩固自己的地盘,阻止其它区域的百货巨头进入,这就使得中国的百货业到目前还没有出现一家全国性的大型连锁企业,而这恰恰是淘宝商城的机会。

简单的分析就可以看出淘宝商城从一开始和百货业的商业模式是相同的,都是通过前期招商及后期运营管理商户的方式,这种方式使得淘宝商城能够非常容易地说服传统商家加入其中,在这个过程中,无形中淘宝商城已经扮演了“全国百货”公司的角色,慢慢开始蚕食传统百货公司的市场。对于品牌商家来说,传统的做法是先建品牌开发产品,然后参加展会提升一定的知名度,接着开始发展各地的加盟商,自己则着手先进驻本地的百货公司开设实体店或者直接开设品牌专卖店,然后开始承担百货公司一方面高额的租金和高额的扣点,一方面还要承担销售款结算(百货公司一般是统一收银)和忍受一年一度的评估和百货大楼内租赁的店铺位置调整;或者组建强大的选址团队和专卖店运营团队来开拓,后者显然投入更大,周期也更长。

有没有更快的销售渠道?

直接入驻淘宝商城这样的网络平台成为了一个重要的选择,一年交纳1万元保证金,6000元技术服务费,承担6%到3%的扣点。除了淘宝商城,你还可以选择当当网、京东商城、凡客V+,通过入驻这些网络百货公司,任何一个品牌商家就可以轻易向全国进行商品的销售。只是现在淘宝商城的销售并没有占到传统品牌商家更大的市场份额,而且还要解决来自传统线下因为利益分配和价格冲突导致的阻力,否则做个简单的设想:如果某一知名传统品牌在淘宝商城的销售占比达到线下的60%,假设传统百货渠道销售额是10亿,网络渠道(淘宝商城等)占比达5亿以上(也就是50%),那么传统品牌就非常可能直接退出费用过高的传统渠道,将更多的资源和资金投入到网络渠道和自建专卖店中去。当然作为传统品牌商家,如果仍然受制于传统百货或专卖店渠道,或许在不远的将来会被新渠道里的新品牌所取代而不自知。

来自全国百货——淘宝商城们的新品牌冲击!

淘宝商城从2008年成立之日起,即开始着手扶持在淘宝网上成长起来的淘品牌。根据数据显示,在淘宝商城的淘品牌已经超过100家,2010年至2011年融资过千万的淘品牌超过10家,销售过亿的淘品牌也超过10家。这些淘品牌没有传统实体渠道的负担,完全依托淘宝平台发展起来,在VC的助力下已经走上了发展的快车道。甚至有些淘品牌也着手规划线下渠道的拓展,不仅在网络上与传统品牌分庭抗礼,还将渗透到线下与传统品牌决一高下!

作为靠着品牌发展的百货公司们,在淘宝商城平台的两年时间的迅猛发展中,似乎好日子也快要到头了,因为淘宝商城具备了两大优势:

经营模式和传统百货公司高度一致:百货公司的经营模式实际就是商业地产,通过品牌招商的方式来进行,自己不需要管理商品,选品和定价权均在品牌商家手上。作为淘宝商城来说,其B2B2C模式和传统百货公司是一致的,并不需要品牌商家在经营决策上做出调整

全国性的品牌销售:品牌商家能够在一开始就进入到全国性的销售状态,不再受制于百货公司区域化的困境。例如其销售员可以轻易面对全国成千上万的顾客,一个人服务于超过线下十倍的顾客,这些都使得品牌商家的内部运营成本大大降低,可关键字竞价的广告投放模式也变得更加可控和可分析,品牌商家拥有更多的消费者数据用于指导新品开发和促销活动。

当然,除了淘宝商城,来势汹涌的垂直百货类B2C和进军百货类的综合性B2C也具备了全国性的优势,只是第一个运营模式优势这些B2C们调整成为了超市的运营模式,要求品牌商家提供商品到其建立的仓库,并试图获得品牌商家的定价权。运营模式与传统百货公司不同,使得品牌商家在这些B2C商城的接受度没有淘宝商城高,但B2C们仍然培育了相当数量的忠实用户,传统品牌商家看在这个的份上对这些B2C也就就范了!

无论如何,网络渠道的兴起在2011年使得传统百货公司已经有了强烈的危机感,面对线下拓展无法突破区域化的魔咒,以及在百货公司有限空间及定位下无法获取更多的新品牌获得增量销售,这种危机感加速区域性百货公司进军电子商务。

典型的代表有位处杭州的银泰百货,在2010年底银泰百货高调成立银泰网,宣布银泰网投资过亿,并以完全独立的方式运作,这个独立夸张到不用银泰百货任何一个员工,不用银泰百货任何一点地方,完全独立租用办公室,招聘新员工,建新仓库,整个运营模式也和银泰百货的租赁式商业地产不同,直接通过采购经销方式来运营。虽然通过前期会员导入和网上大打折扣的方式使得银泰网在上线短短82天时间即获得了过万的订单,可前期爆发式的发展导致的内部运营管理问题以及品牌渠道冲突问题也不断出现,这些问题不可避免,但对于传统百货公司来说,只要下定了决心,仍然有解决的路径来促成全国百货性质的B2C商城向前发展。

对于银泰网来说,由于银泰百货的定位为中高端品牌,借助该银泰百货本身的品牌优势,银泰网可以吸引更多的未能进入银泰百货传统渠道的中低端品牌,满足全国性消费者的需求,同时由于网络购物具有无特定性的特点,使得因为银泰百货定位及装修风格的原因不敢进店购买的顾客,仍然能够通过访问银泰网进行购物,这一点对于传统百货或者品牌专卖店来说,是更大的销售增量潜力,或许这是他们没有意料到的。

相对于银泰百货过亿的投资以及基本上完全独立的B2C运作来说,处于大连的大商集团、山东的银座集团、石家庄的北国百货都纷纷调整战略,谋求通过合资、加大投入的方式来加快布局电子商务,希望抢在淘宝商城、垂直和综合B2C成为更加强大的全国性百货公司之前,将自己的业务通过网络的方式拓展至全国市场,从区域化的百货集团快速成为全国性的百货集团,毕竟谁也无法保证销售百亿或千亿在目前的市场发展状态下就可以安枕无忧!从中国郑州的亚细亚百货到美国拥有上千家连锁卖场的第三大电子产品零售商电路城(Circuit City)的倒闭来看,仅仅几个月时间,曾经辉煌一时的传统零售巨头宣告破产,变得人去楼空,对于零售业来说,兵败如山倒!

2011-06-08

近期传出李宁电子商务负责人林砺、格兰仕电子商务部部长赵志、九阳股份有限公司电子商务负责人近日纷纷离职,加上之前苏宁易购等传统企业电商部门总经理换人,让我们对传统企业中的电商经理人捏了把汗!

他们为什么离职?是项目失败还是战略调整?是另谋高就还是迫不得已?三年来,电商看起来红红火火,老板的期望也在不断推高;而在传统企业内,电商经理们却是身份卑微如履薄冰,外有如狼对手,内要协调保守的利益体系,其职业境况正如科宝博洛尼电商负责人王雷所言:一半火焰一半海水。

第一代电商负责人在水火职境中苦苦煎熬,打下了江山,留下了家底,如今却要离开,冤屈吗?宿命吗?究竟何解?

被淘宝神话洗脑的老板

传统企业老板经常听到这样的故事:某某夫妻俩一年开个淘宝店没花一分钱广告费销售过百万,一年赚十几万。这是2008年的版本。到2009年,变成了一年赚几百万,2010年则又变成了年销售额过亿。

这样的故事或许确实存在,但绝对不是很多,也不会那么容易,但是在淘宝强大的公关活动下,传统企业的老板相信这样的神话完全可以在自己身上实现。

实际上,传统企业做电商和淘宝夫妻店(包括大店)的生存逻辑完全不一样:

1.夫妻店决策及执行速度快:进什么货?进多少货?不用签字,不要报批,不用审核和论证,夫妻俩可以在最短时间内决策并执行。相反,传统企业的决策链太长,往往痛失机遇。

2.夫妻店改错能力强:错误出现后,短暂地找一下原因,避免下次再犯即可。然后迅速调整,重回正确轨道。

传统企业一旦犯错,反思周期太长,之前开展电商“得罪”的传统渠道还可能攻击你,老板对你的那一点点信任也会打折扣,接下来的改错和重新发力变得艰难起来。而做电商一旦不敢犯错,很快就失去创新能力。

3.夫妻店没有内耗,也无须过多猜忌,许多事情得到最快地处理。

可在传统企业内部,利益攸关方甚多,在他们眼里,电商既是炙手可热的香馍馍,也是夺走他们利益的定时炸弹,这种矛盾心理让沟通成本增加,内耗不可避免。

4.增长有限,神话难续。夫妻店在初期业绩斐然,但随后的增长十分有限,在长远规划、融资能力、系统建设、企业架构、中大型团队管理能力上都有欠缺。

传统企业往往只看到了夫妻店初期的神话,未经严密考证,就制定不切实际的目标规划——投入百万达成过亿销售规模还要盈利,还要带动线下实体店的人流增长和销售增长,还要与线下业务紧密结合,还要平衡利益……

这些不切实际的目标让经理人力不从心,明知老板不切实际不专业却还必须去执行,而老板认为,就目标讨价还价,简直就是在给完不成目标找借口!

遇到了相信神话的老板,你不给他许一个神话,都无法立足。从此,电商经理人的命运就已注定。

企业战略调整的牺牲品

电商只是传统企业的一个小部门,一旦企业战略调整,电商负责人难免要动窝。苏宁易购的总经理去年底换人了,因为苏宁今年要有大动作,以前仓促成立的电商部门只是为了探路或者是个补充,其负责人的视野和能力不一定能担当未来苏宁易购对抗京东的使命。当然,临阵换帅,也让第一代电商经理心寒。

而李宁的电商经理林砺的离职,更凸显了第一代电商经理在企业战略调整中的悲情。李宁集团2010年发布了全新战略,除了换标,还有内部组织架构的调整,改为品类事业部负责制,产品由品牌事业部的经理负责,而电商部门的财权由IT部门负责,电商负责人成了虚职,而同时,李宁的电商战略还面临升级。

李宁是最早借道淘宝开展电子商务,也被淘宝树为标杆,早期电商负责人的使命更多是网络渠道的分销工作,许多淘宝店要么是收编过来的个人店,要么是外包代运营,李宁电商内部的人员编制和架构很少,而且很传统,大部分集中在商品管理人员、物流人员、客服人员,发展电商必备的专业技术人员、运营和营销人员仍然缺乏。

近两年,淘宝的局限性日益显现,B2C商城发展势头越来越猛,建立自己的电商平台、谋求更高利润和销售规模的战略意义,是淘宝完全不能比不了的。可是,许多电商负责人却不具备运营独立B2C的经验和能力,你不下课谁下课?

那么,寄生于淘宝,与建立独立B2C商城,究竟有何不同?

1.系统基础建设大不相同。

除了熟悉建立B2C的技术外,还要了解如何对接传统企业线下的CRM\POS\WMS等系统,协调现有资源。电商负责人虽然无需亲自操作,但一定要能清楚每个技术核心和环节,对相应投入和产出规模了然于心。

2.B2C的运营与淘宝商城虽有相似之处,但也有了更多自主的空间和优势,因此,电商负责人还要具有“互联网产品经理”的职能。

这里的“产品”指的是B2C独立商城的导航栏、搜索框、分类栏,如何创新和改进这些产品,提高用户体验,提升转换率,节省推广费用,这些更接近软件企业的工作内容,电商负责人都要熟悉。

3.营销推广方式不同。

在淘宝系统内,营销和推广方式仍然是有限的。独立B2C商城的营销推广方式就丰富得多。除了常规的硬广媒体投放之外,还有外站的CPS接入,本身B2C商城的联盟CPS推广,论坛、微博、博客、新闻媒体立体的事件营销,跨界的异业合作(许多异业合作仍然需要很高的技术要求,像接入平安万里通积分商城就需要对B2C商城进行二次开发对接其积分和会员系统,银行的在线支付直联要对接其支付接口等)。对于前期仅以供货为主要渠道拓展方式的电商负责人来说,这完全是另一个层次的能力。

打造独立B2C的信号使得传统渠道的冲突进一步加剧,如何平衡渠道利益不再限于沟通和协调,需要电商经理人进一步对电商有更本质的理解,对于传统品牌企业来说,不断发展新品牌和拓展新渠道是终其一生的使命。而电商有着渠道扁平化和快速接触消费者的特点,这些特点无疑为创建新品牌打下了坚实良好的基础,如果电商经理人不能够很好地看到这一点,使自己成长为“新品牌创建者”,却仍局限于对传统企业已有成熟品牌的所谓渠道冲突平衡中,这样一方面不符合传统品牌企业的使命,另一方面则对电商本质理解不足,被淘汰出局也是必然。

太多的浮躁与诱惑

有时候,不是电商经理人不行,而是老板更寄望于“外来的和尚好念经”,或者一味认同更高学历和经历甚至是闪耀着知名电商企业光环的新经理人更能完成企业战略转型。

很多传统企业要求猎头推荐来自凡客、京东、当当的副总裁去做其电商CEO。某公司决定聘请某B2C平台的副总裁H先生担纲总经理,但是H报到时,老板却说您才31岁,太年轻,先做副总吧,等项目上线后,再给总经理名分。这分明是留着后手嘛。

不料半年后,H却收到一位电商朋友L转发的该公司委托猎头招聘总经理的文件,意图挖L为总经理,因为L来自京东,名气比H原先的公司大。L是H的好友,还小2岁.H大呼,电商圈子这么小,朋友都知道我在这家公司做副总,老板你还去挖总经理,这让辛苦半年打下了项目基础的我情何以堪?

不是知名公司挖角,就是要求海归、MBA、博士,这种观念短期内无法轻易撼动。第一拨电商经理人只能感慨,基础总是要有人打下,江山却要随时拱手让人!为什么不能拿高薪外聘的钱,培训已经为企业做出努力且自身不断在提升的经理人,让其更加尽心尽力地为企业效力呢?

当然,电商经理人自身浮躁也是重要原因。大量传统企业陆续开展电子商务业务,对于拥有电商和传统企业双重经验的经理人身价水涨船高,市面上满是多几倍的薪水,毫不留情地挖角,面对更大的平台、更丰厚的回报,重新选择开创一番新天地自然也在情理之中。

此外,部分电商经理人对电商行业倦怠似乎也可以理解,毕竟电商行业无论看来多么吸引人多么华丽,仍然还是零售业。这个行业涉及环节多,劳心劳力注重细节,加上在传统企业里开展电子商务遇到的重重问题,许多电商经理人心力交瘁,倦怠不已。李宁电商负责人林砺离开后却加盟了保险公司开展电商业务,从经营实物的重公司到了经营纯服务产品的轻公司,多少也说明了这个问题。

【编后】传统企业电商经理人离职,功与过没有绝对定论,但有一点可以肯定,他们都为传统企业的电商进程做出了巨大的努力和尝试,在没有任何现成经验可以复制和学习的前提下,凭着对行业的热爱和对职业的忠诚,给传统企业打下了坚实的电商基础,取得一定的业绩。只是电商有连惯性,如果企业本身内部的知识管理体系没有很好地建立,电商经理人的离去势必导致业务的断层和阵痛,甚至出现暂时的倒退!第一代电商经理人离开后,企业该如何选择第二代呢?欢迎探讨。

2011-06-01

团购在中国正如日中天。

只要是团购,只要是有便宜可围观,媒体就会兴奋,网民就会围观,当然还会出手追击。比如东方宜居网在上线之日主推的团购频道,五分钟即销售20件烧烤炉,一天时间销售6款商品达几百件。这间接说明团购模式的未来,网民们对便宜商品的认可程度。

作为实物类团购频道——东方宜居网的宜居团的成立就是以B2C商城为基础,但对于长期经营传统线下商户服务类商品的团购网们,这种疯狂的背后却已经逐渐透露出团购网站们的无奈和被逼后的野心。

所谓无奈是来自于所谓的服务类商品的商户逐渐被开发殆尽,而线下商户的新陈代谢显然无法满足快速业务扩张的团购网站们,加上这些团购网站的数量已经突破千家,这种矛盾日益加剧。这种情况和中国几家年销售过亿的团购站都有过深入的沟通,基本上这几家网站在全国都开设了几十上百家分公司,人员规模超过千人,以扫街的方式开发商户,用专业的话说,一年时间,全中国可以开发的商户都谈完了!加上线下传统商户的更叠周期非常长,另外面对团购站成百上千甚至上万的顾客,许多商户并没有服务大量顾客的能力,使得商户资源越加匮乏。

这是一种无奈,更是一个机会,这样的机会也促成了团购站新的野心,这个野心就是抄B2C的后路,毕竟团购站的销售模式有着B2C无法比拟的新优势,这些优势表现在:

首先,形成了按城市消费的习惯:B2C所建立的是全国性的销售,这种销售模式使得配送压力增大。而团购站的服务类商品形成了按城市消费的习惯,在经营实物类商品时,可以根据物流配送发达程度或厂家、代理商支持力度进行城市化区域化合作,特别是对于线下有实体店的商家,与团购站合作实物类商品销售可直接显然可以增加线下实体店及品牌的知名度,增加人流(到店取货)和其它商品的关联销售。对于仅有几款商品参与团购,这些实体店也无须过多担心导致线上和线下导致的价格冲突,他们甚至还可以拿出一款实体店从来没有销售过的商品供货给这些已经拥有上百万会员,有着超高人气的团购网站们。

其次,服务类商品和实物类商品的混合销售提高盈利能力:实物类商品除非是OEM或者独家代理、自主品牌商品,否则在平台销售过程中,如果后端的配送、售后服务是一致的,那么在网上价格优势会被放大,因为没有地域限制,比价也变得容易,特别是标准化的大众品牌商品。可是在团购平台,服务类商品并不单纯是价格优势,更多体现服务优势,而且服务类商品利润很高,特别是空闲期(如白天的电影院、吃饭时间后的餐厅等)的服务类商品利润则更高。团购站在一年多的发展基本是以这些商品为主,通过先收费和扣点的形式获得收入。今年团购站开展实物团购后,不仅再次获得更多现金流,还可以在这种混合销售中比单纯的实物B2C平台获得更多收入,盈利能力显然比它们高得多。

再次,团购网转换率和重复购买率更高:B2C普遍的转换率都不是很高,而团购网平均在3%左右的转换率,个别网站高达7%以上,这些高转换率使得推广投入投资回报率更高,加上团购网的返利形式也使得推广成本比传统B2C要低许多。再说了许多人对B2C的依赖比较低,实物的购买频次相对较少,但对于吃喝玩乐却基本每周甚至每天都要跑到团购站去看上两眼,重复购买率和B2C比起来也高出许多。这两个指标使得团购网在开展实物团购时,消费者接受度更高,也更容易引起冲动性购买,使得许多团购网在开展实物团购后都取得不菲的业绩。

更重要的是:用户基础和媒体效应。GROUPON的服务类商品团购模式一经兴起就风靡全美直至全球,这种门槛低运营简单收益快的电子商务模式也受到风投和媒体的追逐,在这样的市场状态下,团购网们在没有做什么市场推广投入下就获得了大量的用户,加上中国各团购网创新的宝马、iPad\iPhone、房子团购抽奖和推荐注册购买的返利机制,吸引许多线下消费者这几个综合因素,使得团购网们在媒体的大量宣传和用户的口碑中仅短短一年时间就取得B2C三五年才积累的用户。

一方面是商户开发殆尽和新陈代谢速度过慢,一方面是具备的这四大优势使得实物销售取得傲人业绩,这样一来无论是无奈被迫进入实物团购领域还是野心使然,团购网都具备抄B2C后路的条件,一场新的B2C战争已经点燃,有着低价的攻城略地,消费者分享了这场行业价格的充分竞争。